●日本を壊滅させたＢ２９の本土空襲（５６ページ）
Ｂ２９は当時「最大の爆撃機」として恐れられていた。
しかし、こと爆撃機としてはＢ２９は効果が薄かったのである。
なぜかと言うと成層圏（高度１万メートル以上）という超高度を、超高速で飛行するという飛び抜けた高性能さが、逆に地上の特定の場所をピンポイントで爆撃するということをかえって難しくしていたのである。だから、Ｂ２９は最初は爆撃機としては成績が上がらず、また命中率をよくしようと低空で飛んで日本軍に撃墜されてしまったこともあった程である。さらに、爆撃するにも上のような難しい条件であったので、熟練した戦闘員を必要とした。
ルメー少将はＢ２９の使い方を徹底して変えた。
ピンポイント爆撃ではなく、無差別にとにかく火をつければよいという戦略変更をした。実際のところ、爆撃戦略をとっていた頃ですら、その末期にはメクラ爆撃になっていたのである。新しい戦術なら高射砲も日本軍の戦闘機も届かない高高度を飛行したまま焼夷弾やガソリン弾をばらまけばいいし、熟練した名人の爆撃手も必要ない。
事実１機当たり１８人いた乗組員を３人に減らし、その分余分に弾を積めるようになった。爆撃手達からは仕事が奪われるので反対されたが、彼らをクビにして強行した。
これが功を奏しＢ２９はその価値を充分に活かすことになった。
当時サイパンから日本本土まで無着陸で飛べるのはＢ２９か、日本ではカワニシの大挺くらいしかなかった。
日本も米本土を直接爆撃しようと、深山、連山を作ったがアルミ技術が伴わず羽根が内圧でボコボコに膨らんでしまって飛べなかった。ナカジマではＢ２９より一回り大きな富獄を作りはじめたが、エンジンが間に合わなかった。この富獄を設計したから戦後ナカジマは解散させられ富士重工になったのである。
技術革新は必要ではあるが、その前に戦略がないと意味はないのである。
Ｂ２９は爆撃機として作られたが、後半は火付け機として使われた。
これが日本の場合は、爆撃機は最後まで爆撃機として使われたのである。
しまいにパイロットの練度が下がり、爆撃の精度が下がったら、パイロットが自分の目で見ながら突っ込んでゆく不気味な特攻爆撃機になってしまった。
ルメーの非人道ぶりは米軍内部からも暴挙と言われたが、彼がもたらした成果は米軍にとっては充分に価値のあるものであった。彼の暴挙に対しても結局はうやむやになったのである。プラグマティズムの立場から割り切ったのだ。
●大和は規制緩和による日本軍部の舞い上がりで作られた。
ワシントン軍縮条約で日本の戦艦がそれまでの１２隻から８隻に減らされ、４隻が沈められた。このことを日本（軍部）は恨みに思い続けていた。
昭和１１年に軍縮でのトン数制限が解除された途端に、さあ作ろうと武蔵、大和を作ったのであるが、時代は既に飛行機の時代になっていたのである。
ワシントン条約で船が沈められた時点で、船がだめなら飛行機でと、飛行機路線に切り換えておけばよかったのであるが、せっかく作った船を沈められた怨念もあり、戦略転換が出来なかった。
ただし、この条約では戦艦のトン数制限はあったが、潜水艦には制限がなかった。
そこで日本軍は潜水艦だけはやたらに作った。しかし作った潜水艦は実際にはそれほどの戦果をあげなかった。日本の潜水艦は敵国の軍艦ばかり狙って、商船、輸送船をろくに襲わなかったからである。
これに対してアメリカの潜水艦は日本の輸送船団ばかりを狙って戦果を上げた。
ドイツの潜水艦も敵の輸送船団を狙った。
もともと「潜水艦は輸送船を襲うべきもの」という鉄則がある。
日本の潜水艦の使い方は軍事の鉄則に反していたのである。
しかし、これには単に潜水艦の艦長が直接の戦闘を好んでいたというだけの理由ではない。実は軍の人事考課での論功交渉自体が間違っていたということがある。軍艦１隻の撃沈は商船３隻の撃沈に相当するとカウントしていたのだ。事実、日本の潜水艦の艦長で、商船を沈めたことを認められた者は一人もいなかったのである。
つまり、日本の軍部そのものが潜水艦の使い方を徹底して間違えていたのである。
●輸送の重要性に対する認識の甘さ。
孫子の兵法に「敵の交わりを断つ」ということがある。
この意図は、敵の本体よりそれをつなぐネットワークを断つという意味である。
だから、ガードすべきはネットワークの方なのである。
アメリカは商船隊をガードするために空母まで造った。「〜ベイ」という名のついた空母はこれであり、飛行機を飛ばせて商船隊の回りを監視したのである。
しかし日本の輸送船団は丸ハダカであった。原因は日本人の輸送に対する徹底した軽視にある。朝鮮侵略の際の秀吉が現地で「空室清野」に遭い、略奪しようと入った先々で家にも畑にも何も残っておらず、難儀した記録があるのに、その教訓が全く活かされていない。日本の軍人は戦闘員以下は認めないのである。
海軍では「軍場、軍犬、ハト、船員」と順位付けがなされていた。
脱出等の際には兵隊が最優先であるが、彼らと生死を共にした船員は伝書鳩の次に救出の順番が回ってくるというものである。
栗田艦隊がレイテ湾にようやく到着した際に、栗田は湾内には輸送船しか残っていないであろうから攻撃するのはバカらしいと判断し、Ｕターンしてしまったが、こんな不真面目な事を平気で行ったのも輸送ということに対する軽視がある。
しかもこの時には、小沢艦隊が囮作戦でハルゼー艦隊を引きつけて、大本営に「囮成功」と連絡したのであるが、大本営はそれを栗田に伝えなかった。
双方が近くにいるから当然伝わっているものと思っていたのである。
この戦闘で小沢艦隊は全滅に近くやられてしまったが犬死にである。
伝わっていなかった原因は、栗田の乗っていた空母・瑞鶴の通信設備がおそまつだったこともあった。
●日本のもったいない、もの使い・人使い。
何のために使うかがあいまい。どう使うかもあいまいである。
アメリカの軍は輸送船を狙えとなったら徹底的にそれを追求される。
日本の海軍の栗田は「レイテを襲え」と命令を受けながらそれを無視し、現場でかってな判断をした。しかもその栗田は罰せられなかったのである。
妙な美意識が日本の軍部にはあったということである。
空母には制式空母と、商船を召し上げ仮設装甲を施した改装空母がある。
葛城などがこの改装空母に当たる。
空母が足りないということでこれらを造ったはいいけれど、軍はこれらを戦闘用に使おうとした。しかもこれらを制式空母に混ぜて戦闘現場で使ったのだ。基本が軍艦として造られていないので、速度、強度で制式空母の足を引っ張っり、現場では嫌われた。
アメリカでも改装空母を造ったが、これらを輸送船の護衛用として配備し、徹底的に使いこなした。
予備学生というものもあった。
海軍経理学校だけでは事務要員が足りないので一般学生を戦争用に使うための制度であった。これらの学生に対して日本の軍部はあくまで戦闘要員としてドンパチ教育だけをした。そして軍隊に放り込むと、教えてもいない事務だけをやらせたのである。（小林先生がまさしくそれをやらされたのである）
当然、役に立ちはしない。
アメリカの軍学校では学生の１００人中２０名はパイロットなどの高度な現場戦闘員としてセレクトするが、残り８０人は徹底して事務屋として教育した。
●ストラテジーとは。
アメリカ人の意識として「上の者がしっかりしていないとどうしようもない」ということがある。
トップクラスはしっかりして、下の者達は最小限のことだけをやらせればよい、というシステムつくりの姿勢である。
日本ではなまじ下がしっかりしているので、安心して上が甘えてふやけるのである。
この構造の上でアメリカ人が全体をしっかりさせる為に使うのがストラテジーである。
「戦略」ではない。このストラテジーが軍、産業には染みついている。
日本は「下のものと相談して」と言う。
アメリカ人は「下のものが当てにならないからオレが出てきた」と言う。
ここには反欧州・反デカルトの姿勢が反映している。
デカルトに集約される欧州の哲学思想は「部分がしっかりしていれば、全体もしっかりする」という姿勢である。
それに対して「部分など当てにならない」ということがアメリカニズムである。
かつ、西部開拓の時の必死の体験が、ボトムアップは役に立たず、トップがしっかりしていないと、全員が危険になる、という体験が裏打ちしている。
この徹底したトップダウンを欧州で唱えたのがマキャベリである。しかし、欧州では彼の思想は嫌われた。
●気をつけるべきアメリカン・ストラテジー
アメリカ人のストラテジー・マインドには徹底して気をつけなければならない。
このストラテジー・マインドというものは、外から見ても分からない。
普段はアメリカ人の上下には断絶があるのに、動くときには共動する。その為にも、上は下に徹底してストラテジー・アピールする。下は何か分からないけど巻き込まれ、共感するのである。
日本では巻き込むという発想がない。そのかわり下のものが上に向かって参加するという発想である、だから日本の組織の目標は、参加しやすい目標になってしまう。
この見方から選挙を見直すとこうなる。
日本の選挙は候補者が「どうか選んで下さい」と並んでいる。同情を誘うのである。選挙民は気に入った奴を選びに行くのである。そして気に入った奴がいなければ棄権するのである。
ただ余り棄権されるとみっともないから、役場が投票するようにと呼びかけてまわる。
アメリカの選挙では、候補者は最初から自分のファン作り（共感を誘わせる）をする。そもそもファン作りをするほどの自信のある奴じゃないと候補者に出ない。
それだけに、下を巻き込めるだけのプロジェクト作りに必死になるのである。
戦国時代の武将を見ても、武田家や北条家は下がしっかりしていて、上がアバウトであった。それに対して秀吉は優れたヘッドにアバウトな下という構造であった。
「下がしっかり上がアバウト」でたいていやってこれたのは日本がラッキーであったからに過ぎない。
実はヨーロッパもその思想の背景に「しっかりした下であることで、全体もしっかりする」という姿勢があり、それゆえ上がアバウトになりがちであった。
「上がしっかり下がアバウト」を積極的にいっているのはアメリカだけである。
その意味でもこれからは、欧米という十把一からげではなくアメリカ（ヤンキーイズム）をまじめに考えるべきである。
●ストラテジーの立て方。
１：Plan
意図を明確にすること。その意図は「とんでもないこと」でないと意味が薄い。
２：Do
その意図を実現するために綿密な計画を立てること。
かつ上のPlanとDoとは別の人がやるのである。
Planの人はDoの人が文句を言っても聞かずに、Make It Happen ! (M-I-H)と言ってやらせるのである。
Doの方を徹底して固めてから、初めてGo! サインを出すのである。
ここまでをストラテジーという。
その際、
３：See
Doがうまくいくかどうかを十分に事前チェックするのである。
各メンバーは馴れ合っていてはだめである。
これは日本でこれまで言われていた「Plan-Do-See」というサイクルではないのである。
DoのためにPERT が生まれた。このDo を「実行する」と勝手解釈したから日本人が長年勘違いしてきたのである。「実際にDo が可能な計画つくり」が本当の意味だったのであるが、その為にはアメリカ人独特のストラテジーという考え方が分かっていないと、勘違いしてもしかたがなかった。
SeeのためにOR、LP、ゲーム理論、リスク・マネジメントが出来てきた。これら手法はDoのチェックの為のものであったのである。
ところが日本にはこれら手法がバラバラに１つづつ入ってきたのである。
プラグマティズムの哲学の基本は、「計画と実行とは切り離す」である。
計画者は「予定は未定」とは言ってはならない。ことが終わった後で「情勢が変わったせいで」と言い訳してもいけない。
これらの言い訳は、基本のツメが足りなかったということである。
よくトラブル時に管理者が言う「管理不行き届き」はPlan,Do,See をやっていませんでしたと言ったに等しいのだ。
演劇もプランがあって、これを実現する為に台本（実行計画：Do）があり、それでいけるかどうかリハーサル（台本のチェック：See）と台本の練り直しを交互に繰り返し、OK!となって初めて上演ということになる。
吉本興業が20年前にピンチになったことがあった。
芸術家ぶった連中が台本や演出をし、Plan,Do,See のそれぞれがそれぞれに馴れ合ってチェックもおろそかになり、結果としてつまらない芝居となってしまった。
そこでトップはスタッフの総入れ換えをした。「客がどんどん来る芝居を打つ」という吉本興業のプランがこれで息を吹き返した。
●日本人のストラテジーの進め方の不得意さ。
Ｚ・Ｄ（Zero Defect ：欠陥ゼロ）運動というものがあった。これが日本人は不得意で従来からのＱＣの波に呑まれてしまった。実際Ｚ・ＤとＱＣとどう違うのか、生産管理スタッフも当時明快に答えられなかったのである。
Ｚ・Ｄ運動もすぐれてストラテジーの姿勢がベースにあることを前提とした運動であったのだ。
Planとして「総合精度」を求める運動だったのである。
トップからボトムに向けて総合精度を出すという観点で追い込んでゆき、バラ付きのある部品も使い方も誤差±０に向かって追い込んでゆくのである。
各要素段階の追い込みになって、それを目的精度に追い込む時にＱＣを使うのが本来のＱＣの使い方なのである。
いたずらに個別部品に過剰品質なものを求めるものではないのである。
Ｍ．Ｉ．Ｃ(Management of Intellect Cost)という考え方も導入された。
以前は直接部門と間接部門のコストの比率は直接部門の方が圧倒的に大きく、直間比率で見ておけば間接部門の管理は済んでいた。
現在、間接部門はコンピュータを始めとする情報部門も含み、直接部門とその比率が逆転している。これを旧来の直間比率で見ていてはもはや役不足である。
そもそも間接部門がないと、Plan,Do,See のまともなストラテジーが機能しない。
そこで単なる間接部門の合理化ではなく「智恵の部門」のコストを上手に運用しようとのアプローチで見直そうということがＭ．Ｉ．Ｃであった。
ところが、これも日本に入るとSaving of Intellect Cost（間接部門費削減）になってしまったのである。
●日米戦争とPlan,Do,See。
日本はアメリカに勝つと半分は思っていた。それでも米本土に攻め込んで勝つとまでは考えていなかった。戦闘でひどい目に遭えばアメリカは手を引くだろうと考えていた程度であった。天皇自身が沖縄が陥ちるまでは、この戦争はいけると強気でいたことが、最近公開された高松宮日記からも明らかになっていた。
謀略の怖さは、「それが流れだ（大きなPlanだ）」と信じ込ませるところにある。日本は第二次世界大戦で、ソ連の謀略（「南進で行ける！」）に乗せられてしまったのである。そして一旦謀略に乗ってしまったら（流れ＝Planに乗ってしまったら）どうしようもないのだ。
それに比べてヒットラーは他国の謀略に乗せられたのではなく、自分でPlanを決めて勝手に進攻して行ったのである。
戦争目的についても日本の陸軍と海軍では異なっていた。
陸軍はこの戦争を大東亜戦争と呼び、その目的を大東亜の平和のためと言った。
海軍はこの戦争を太平洋戦争と呼び、その目的を自存自衛のためと言った。
作戦づくりにおいても日本の軍部はPlan,Do,See があやふやであった。
ミッドウェー海戦前の図上演習で何度やっても日本の空母が三隻やられるという答えが出た。そのとき監督の宇垣少将は机を引っ繰り返し「こんなことがあるはずがない、日本は必ず勝つ」といって演習をやめさせてしてしまった。
実戦の結果は四隻の日本の空母が全滅した。これではSee の意味が全くない。
現在の乱世の時代は結果が勝負の時代だからこそ、ど真剣な結果主義が必要とされるのである。
以上
文責 ＆ HomePage 制作：（株）マネジメント・サイエンス研究所
コンサルタント 城 誠
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