◎テキスト
『新体制とファシズム』小林宏著 インダストリアリズム研究所刊
今回は参加メンバーが少数だったので『新体制とファシズム』のテーマに囚われず、現代の問題点について小林先生とのフリー・ディスカッションの形で会が進行しました。
●組織について
人間の集団である組織は、会社組織の場合は利益、成績等の目的を追求する。
しかし、その組織は生身の人間にとってはステータスの為の組織になる。自分がいる足元を確かにすることを目的とした組織とするのだ。こんな集団を帰依集団と呼ぶ。
キリスト教の世界では各個人が帰依する相手はキリストのみであり、他のシーンでは人間同士がベタベタしないものである。しかし非キリスト教世界の日本では、社会のさまざまな集団が個人の帰依する対象になってしまう。二・二六事件の皇道派青年将校達は天皇に対してベタベタに甘えた帰依をしていたのである。
社会的な運動は参加することそのものでのウサ晴らしの面がある。サークル活動もこういった運動である。しかし、サークル活動で気を付けるべきことはリーダーに「ええかっこ」させないということである。えてして運動のリーダーは「ええかっこ」して威張りたいものだからである。市民運動でもリーダーは「ええかっこ」したがり、そんな運動からは改革の芽は育たない。
そんな運動だけは、改革を目指すものはやってはいけないのである。
近衛首相は改革運動の途上で、新党に入って「ええかっこしい」を目指す各党に対して嫌気がさして投げ出してしまった。しかし改革運動の言い出しっぺとしては、投げ出したことはけしからんことであり、許しがたいことなのである。
サークル活動が腐りがちなのは、リーダー達の「ええかっこしい」と、それに対する反撥によるものなのだ。
●自分主義について
現在の日本の停滞は、人の心が委縮し、人の心が狭くなっていることから来ている。心が狭くなったことを自分主義と呼ぶ。語感が似る個人主義ではない。
心が狭くなっている今、産業で必要なことは商業革命である。
かっては商業におけるロジスティック面の改革運動として流通革命が語られたが、ある程度の商品管理の体制が揃ってきた今は、「商売」そのものに対する改革が必要なのである。
かっては商品管理そのものが余りにお粗末でドンブリ勘定すぎた。だからこそ数量管理の体制の推進をし、物流体制を整えなければならなかった。しかし、商売のツールであった商品管理が独走した。それが単品管理による弊害である。
単品管理そのものは重要で不可欠な手法である。漠然としないで量をしっかりと把握することは店側にとって出来ていて当たり前のことである。問題はその単品管理の姿勢が店頭にまで出てきてしまったことである。
お客に対して、商品管理の都合から「ウチじゃこうなってます」と「あきない」の姿勢を忘れた販売方を強要する弊害である。
ものを売る時にはまとめて組み合わせて売るものである。単品を売るのではない。だから「売上を増やせ」は単品管理からは出てこない。客の要望を満たしてやる組み合わせの売り方は、単品管理を越えた商売の立場を新たに見つめ直すことから出てくるのだ。
低レベルの商品管理体制の店では、棚空きをいやがるところがあるが、棚空きをいやがってはダメである。完売して在庫がなくなり空いているのが見たくなさに、他の在庫のある商品で棚空きを埋めてしまうのだ。一見売場は商品で溢れているように見えるが、客から見れば人気があり売れた商品がなく、売れなかった商品が豊富にある魅力の低い売場である。こんなところは単品管理以前の段階にある。
むしろ、空いた棚に「好評につき完売御免。○月○日に再入荷」ぐらいの札を立てて、棚空きをうまく宣伝に使うぐらいの姿勢が欲しい。
普通の町の衣料品店で現在、紳士下着を扱っていない。婦人衣料の場合は下着も扱っているのにである。衣料品店で紳士下着を扱っていないことは単品管理による絞り込みの結果である。置いていても買われる頻度が低くペイしないので置かないのだ。理屈が通っているようで実は通っていない。紳士衣料店である以上、紳士下着も置いておくのが商売である。
小林先生が浅草の町で紳士下着を買おうと衣料品店を探したところ、浅草でさえそうであった。ただ１軒、作業服専門店で紳士下着が品揃えしてあっただけであった。
●出店なしの売上増
パッケージ・メーカーの伊藤景パック産業は「出店なしの売上増」をクライアントに提案している。
売上を上げるには元の商圏だけでは客が飽和しているとして、他の地域に出店しようとしがちになる。しかし、たとえばその店の本当の主力商品は饅頭だったとして、出店すると饅頭のみでは売れないのでそれ以外のものを扱わなければならなくなる。どこに出店する場合も、店の体裁を整えるため、「それ以外のもの」も置くことになる。
これが各店の管理を増し、やりくりを悪化させる。
本店だけで頑張っていれば、「それ以外のもの」はそこそこにしておいて主力商品の饅頭の強化に集中して力を注ぐことができるのだ。
ミスタードーナツは出店するあまり、ドーナツ以外の肉マンも並べてしまった。この肉マンが今回のミスタードーナツのトラブルの原因となったのである。
独立した店であるので、単にドーナツを売るだけではなく店という事業体を運営することが目的となった。ドーナツを扱うための店が、店の為の店になってしまったのだ。
これが「事業部の独立」に共通する問題点である。それぐらいなら、元の店だけで主力商品のドーナツの商品力をどんどんつけることに力を注いでいればよかったのだ。
あくまで「出店はものを売るための手段」であって、出した店の運営自体が目的になってはいけないのである。
ミスタードーナツの場合はさらにドーナツという食べ物自体に対する考え方に問題があった。ドーナツはどこまで行っても「お菓子」である。
それを「軽食」と考えてしまった。ドーナツの味もどんどん本来のドーナツから離れてゆき、さらにドーナツの店で肉マンを売ろうという発想が出てしまったのである。
しかし、スーパーやコンビニは出店しなくてはダメである。
スーパーやコンビニの場合は、「もより化」していることが重要だからである。日常のものは近くに出さないといけないのである。
デパートの場合は事情が違う。もより化しなくても地方から客がやってくるのである。
小売業の出店とメーカーの出店（直営店）とを比較すると、小売業は原則的にもより化しないといけないが、メーカーは出店しなくても出来るはずである。メーカーが出店しなければならないと言うことは、逆に商品がいいかげんだったということである。
見分けにくいのが外食業界である。ファーストフーヅ・チェーンはもより化チェーンで出店することが必要である。レストランはもより化する必要はない。この２つはなまじ似ているから、ごっちゃになっている。
スーパーはもより化し出店することが原則であるが、それだけに「店の為の店」になってしまわないためにも固定費を抑えなくてはいけない。店舗や店のための土地は借りるのだ。借りないと資産化してしまいそれに縛られる。ヨーカ堂はその事情がよく分かっていたがダイエーは分かっていなかった。
日本では商業が産業全体にとって大きな位置を占める。ハワイのような製造業がないところでは、商業がコケてもそれらの個店ごとが潰れたというだけの話である。しかし日本の商業は製造業を含む巨大な産業構造を引き摺っているので、商業がコケると日本全体がコケるのである。
●これからの店
これからの店は３つの「たのしい」がかなめとなる。
・楽しい：感覚的なたのしさである。現在の店はこればかりである。
・娯しい：遊び的なたのしさである。
・愉しい：気分的なたのしさである。
コーヒー屋はコーヒーだけ置き、それを飲ませれば必要条件は満たされる。しかし紅茶屋は紅茶だけ飲ませればいいわけではない。紅茶にはケーキがついていないと完成しないのである。流行りのハーブティーの店でもケーキを置いてなく、ティーだけがぶがぶ飲ませるところが多い。コーヒーとティーの飲み方の違いが分かっていないのだ。
この「紅茶にはケーキ」が「娯しい」ということなのである。
３つの「楽しい」、「娯しい」、「愉しい」はどこの店も三等分で現さねばならないということではない。店の種類によって３つの配合の按配は変わる。
客の店への抵抗感を無くしてやることも重要である。しかしこれも意識されていない。
客はなじみのない店には入りにくいものなのである。その入りにくさが抵抗感である。抵抗感を店の側が意識して無くしてやらねばならないのだ。
なぜなら、人間は放っとけば抵抗感があるものなのだ。人見知りとも言い、人間の本能による生活習慣、行動習慣である。本能によるものだけによっぽど努力しないと破れないのである。
店の棲み分けなどと言われているが、実は客の「なじみによる縦割り」がされているのである。この縦割りは自然に出来た棲み分けである。店側がこの棲み分けに頼っているならサービスなど不要である。特別な努力で客のなじみを自分の店の方に引っ張り寄せることがサービスの目的である。
●顧客調査について
高額なもの（20万円ぐらい）を買っていった客について、店は「この客は普段どういう生活をしているのか」を想像しなければならない。
これがデパートの外商セールスなら客の自宅に直接出かけて行くので、客の生活環境が分かる。この客は次にどんなものを欲しがるかも分かる。
しかし普通の店頭の販売員には客の生活環境は見えないのだ。それを補完するために、店頭販売員は客の普段の生活を具体的な姿で想像することが必要なのである。
商品には「意味性と表現性」の２面があることは小林先生の商品学でも言われている。
紅茶屋にケーキが置いてないのは、店側が自分のやっていることの意味が分かっていないのである。
意味が分かっても、買う側の客の生活環境が分っていないと、商品を売る際のその表わし方が分からないのである。
青山のスーツ屋が渋谷に店を出した。しかし、あまり客が入らない。
店内の陳列を見ると、スーツをハンガーに掛けてポールに肩口と袖だけが並んでズラリとぶらさげた状態で売っていた。これでは売るためのハンガー在庫である。
小林先生が指導して店内に大テーブルを並べ、その上にスーツをバラ撒き、スーツの周辺にアクセサリーをバラ撒いて、客に自由に組み合わせて遊ばせるようにさせた。遊んで組み合わせて気に入った客が「これを呉れ」と言うと、ちゃんとした在庫の新品を渡すようにした。縁日の金魚掬いのノリである。「娯しい」売場の表現の例である。
●「売り」に対する積極的な姿勢
ミスタードーナツがおかしくなった。売っているドーナツはケーキであるのにハンバーガー屋（パン屋）のマネをしたからであった。ケーキであるならドリンクも充実しなくてはならないのに、マクドナルドの並のおざないのドリンクしか用意しなかった。
レストランが狂牛病騒ぎでメニューが混乱した。メインディッシュに牛肉がなくなったのだ。こうなったらトリやブタでなく、牛に替わるドン！ とした食材を考えねばならないのだ。たとえばイセエビ等。
デパートでも夏の中元売上が落ちた。客数は減っていないし売上点数も減っていない。値がかさむ牛肉の贈答品が売れなかったのである。
これも牛肉がダメならと、寄せ集めの商品で金額だけ高額に合わせた贈答セットを準備していたが、そんなものでは「贈答」にならないのだ。牛に替わるドン！ とした贈答品を考えねばならなかったのである。
商店に今「売り」に対する積極的な智恵と工夫がない。
●人材の話
チェーン店でローティーションと称して頑張って成績を上げている店長をやめさせて次に廻すことは、してはいけない。ところがすぐこれをやる。これでは人は育たない。
熱海後楽園ホテルは真喜屋社長が頑張って、熱海の中でも突出したよいホテルになったというのに、本社から別の人が入ってきて社長の地位を横取りして以来、ダメになった。チェーン企業のまずい点である。これでは一所懸命頑張る気にならなくなる。
今、真喜屋氏は別のファイナンスの仕事をやらされているとのことであった。
他の企業でも新事業部の立ち上げで現場の事業部長が孤軍奮闘し、成果を上げ始めたら本部から来た者が事業部長の席を取ってしまうという例がある。
これではモラルが落ちてしまうのだ。
店の成長期には内部体制固めをしっかりしておく。ヨットでも追い風の時期は乗員に勇気だけあれば、倒れないようにさえしておけば前に進むのと同じである。
今は成長期ではない。しかし風がない時でもヨットは前進せねばならない。この時に必要なのは内部体制固めではない。根性である。根性がないとフラフラしてその場限りの思い付きの対策に次々に飛びつくことになる。
根性と言っても精神論ではない。慣れ、場数を踏み、慌てないで何とかならないかと「持ってゆき方」を工夫し、それを徹底的にやることである。
この場合はボトムアップではダメである、トップダウンでガンとやらせねばダメなのだ。社内で文句を言う奴は躊躇わずに辞めさせねばならない。
内部体制固めは現在企業ならば出来ているのが当たり前である。今は「売って出る力」をつけることが課題なのだ。内部体制づくりのせいで売って出る力が減るなら、体系化しない方がよい。
日本人はだらしがないが、喝を入れ直せばイケると信じる。
その為の商業革命は日本人を本当に信用しないと成り立たない。なぜそう言うかといえば、客の８割方は日本人だからである。その日本人同士で心が通じ合わないことが社会の萎えの原因なのだ。
本来は通じ合うはずのものが断ち切られており、「お客様対策」をすればする程断ち切られる。
相手は『日本人のお客だ』ということを忘れてはいけない。客数、客単価と言う際の「客」が日本人であることを忘れてはいけないのである。
その為には、売り手が日本人の生活感覚を持っていることが必要である。売る品に外国品があっても、買う相手が日本人であることを忘れないことが大切なのだ。
以上
文責 ＆ HomePage 制作：（株）マネジメント・サイエンス研究所
コンサルタント 城 誠
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