商業界発行「販売革新」誌2013年2月号寄稿の論考を加筆修正
パート、正社員にかかわらず店舗現場での作業者への作業の指示については、誤解のしようのない作業マニュアル、対象作業の割当、必要な工具・治具の整備とその徹底が不可欠である。
やらなくてもいい作業や、やってはいけない作業を指示したり黙認、見逃したりしてはいけない。
やらなくてもいい作業について、このような例があった。
某社雑貨部門で補充発注作業に問題があるとの依頼があり、改善の最初の手がかりとして実地に測定をした。
１名の作業者の始業時から終業時までの作業を張り付いて作業を記録し、担当区域の補充発注作業についてのみの2時間15分33秒を抜き出し、その作業の内での動作の現状を分析し円グラフで表示したのが図１である。
「ページ探し」という作業が大きな割合を占めているのが目立つ。
この店の対象現場では補充発注台帳が陳列台帳とマッチしておらず、またこの２つの台帳と実際の売り場の陳列とが、更に一致していない。
そこで実際の補充発注の為の棚卸しの際には、売り場の陳列の前に立ち補充発注台帳をかかえ、目の前の商品をこの台帳の中から１アイテムずつ探して、その在庫量を補充発注台帳に記入してゆくという作業をしていたのだ。
現実の棚のアイテムＡの次に並んでいるアイテムＢが、補充発注台帳のアイテムＡの次に記載されているとは限らず補充発注台帳のどこか別のページの上にあるということだ。その目的のページを見付けるのが「ページ探し」という作業である。
この店での補充発注作業について言えば付加価値を生むのは、「単品の在庫を数える」、「記帳する」、及び「マシンタイム（POS 端末での発注）」と「発注台帳から発注数を判断し入力」する作業だけだ。
しかし、図１に見るようになんら付加価値を生まない「ページ探し」が最大の31.11% （42分10秒）を占めるという驚くべき結果だった。
「ページ探し」は売り場陳列通りの補充発注台帳であれば、全く不要になる作業である。
売り場陳列通りの補充発注台帳であったとすれば、「ページ探し」作業が不要になった際に試算される作業構成時間は図２のようになる。
この作業者の補充発注作業に関わる総時間は現状の2時間15分33秒から、1時間33分23秒になる。
ここまではやらなくてもいい作業の排除による改善である。
さらに、現場の作業者に補充発注台帳を持たせて在庫量から補充発注量を判断させるのではなく、各陳列アイテムごとの在庫量・発注量基準値を内蔵したハンディーターミナルを使い、棚のバーコードを読んでアイテムを特定してから実際の在庫量をキーインする事で発注台帳への転記、およびカウンターでの判断と作業を無くしたと仮定した場合は図３のように総時間は単純には当初の2時間15分33秒から54分9秒にまで改善されると試算される。
ここまで読んでいただいて恐縮でるが、このような作業の仕方の改善の進め方は経営的には実は正しくはない。
最初の、「補充発注作業に問題がある」という前提の確認を経ずに分析を進めたからだ。
店舗、あるいは物流センター、加工センター等での現場作業のあるべき作業と作業割当を求めるためには、各対象作業現場における全作業をリストアップし、その中から大きなマンアワーを占めている作業に問題があると考え、そこからあるべき姿を求めねばならない。
いくら、特定の部門の補充発注作業が2時間15分若から54分若に短縮したとしても、その補充発注作業が対象部門の全作業の中で大きな比率を占めているのではないとしたら、その部門のマンアワーの改善には影響が少ないからである。
そこで必要となるのが対象作業現場における全作業のリストアップだ。
その中で大きな比率を占める作業に着目することから手を付けるのでなければ経営的に正しくない。
ところが、全作業のリストアップとその所要時間を行うに際して、そもそもどんな種類の作業が作業現場で行われているかが確定されてなければ所要時間の測定そのものが出来ない。
また作業ごとのあるべき作業方法（標準作業）と、その作業に要するあるべき時間（標準時間）も設定しようがない。
作業ごとの標準作業、標準時間が分からないと、何名の作業者が必要か、各作業者の作業能力をどう評価するかも見積もりようがない。
さらに作業がいかなる順番で組み立てられているか、工程までを設定せねばならない。
最初に手を付けるのは、作業現場で行われている作業の種類の確定である。
対象となる作業現場に張り付いて作業者の実施している作業の種類を記録してゆき、グループ分けを行う。
平日と祝日、発注日や催事の場合の全てを網羅して測定する。
ここで全作業を網羅してリストアップしておかないと、次の各作業時間の測定記録の段階で所属不明の作業が現われてしまう。
この時に問題になるのが「手待ち」という状態である。
やるべき作業が無いので作業者が手持ち無沙汰になる状態だ。生産工場でのコンベア作業ならば、加工すべきワークが流れてこないので、手待ち状態が分かりやすい。
しかし、特に店舗現場では勤勉な日本の作業者はやるべき作業が無い場合は陳列を整理したり、何らかの作業っぽいことをしてしまうので「手待ち」状態が見付けにくい場合がある。
本来はその陳列整理はする必要がない作業であったかもしれないのにである。
この場合も「陳列整理」という名前でリストアップしておけば、次段階の作業時間の測定の段階で本当に手待ちが多ければ陳列整理時間の多さと言う事で突出してくる。
この作業の種類の確定と各作業時間の測定は、生産現場での工程管理手法そのものの考え方なのだ。
本来は生産管理の考え方を知識だけでなく体験としても持つスタッフが実施する分析である。
作業実態の測定・分析は長期にわたる地味で根気の必要な仕事で、正直に言って調査途中で挫折した小売企業が何社もある。
こうして、対象部門での対象作業が決定される。
決定されたその作業に対して、標準作業と標準時間とを設定する。
標準作業は手の動かし方、足の動かし方、使用する器具、什器、設備、作業上で留意するポイントを規定する。
標準作業を設定する目的は、ある程度その作業に慣れた人間が普通の努力で作業の目的を達成できるやり方を決めることである。卓越した熟練者のスキルを求めるような作業は標準作業ではない。
標準作業が決まったら、その作業を仕上げるのに要する時間を設定する。標準時間と呼ぶ。
初めから完全なものは求めにくいので仮の標準作業、仮の標準時間と考えた方が実務的である。
標準時間の設定方にはワークファクター法によるワークファクター時間が知られている。
小売業の現場では簡便法である BWF（ブリーフ・ワークファクター）法が適切と考えらる。
ワーク・ファクター時間とは普通の熟練作業者が、その仕事に良く慣れており、精神的にも肉体的にも無理のない良好な努力と正常な作業環境のもとで所定の作業方法と品質条件を維持しながら１サイクル又は１単位の作業を遂行するのに要する時間である。この中には生理的欲求や疲労やその作業に付随して発生する不可避的な遅れに対する余裕は含んでいない。
対象とする作業を構成する動作に分解し、その動作ごとに規定されている時間を積算して求める。
動作は移動、掴み、手放し、等の８つの基本要素に整理しますが、BWF法ではこの標準要素を組合せ、「取り上げ、移動、組立て、その他」の４種類のワーク・セグメントを分析単位として使います。
対象となる作業はワークセグメントに分けられ、各ワークセグメントごとに移動距離や重量といった５つの因子（ワーク・ファクター）が加わるごとに所要時間が加算される。
腕を10cm 以内動かしてものを取り上げるなら0.01分掛かり、50cm 以内なら0.015分、さらに取り上げる物の重量が3kg 以上なら0.005分を加える。あるいは歩行一歩(75cm)あたり0.01分掛かると時間値が決められている。
BWF法の記号の詳細は煩瑣になるのでここでは略すが、以下の「陳列作業」を例に対象作業の必要時間の見積もりの仕方を計算してみる。
なお時間の単位のＢＵ(Brief Time Unit)とはワーク・ファクター法での時間の単位のことで、１ＢＵ＝0.001分である。
「グロサリー売場の棚にて品切れしている１アイテムを発見した時点で始まる。バックルームに20m歩いて戻り、該当アイテムの段ボール箱(4kg)を収納棚から両手で引き出し（平均40cm）、それを持って売場に戻って作業台に乗せ、片手で1個ずつ（1個が200g）持って両手で取り、パッケージフェイスを前に向けて5回で10個を補充し終え、段ボール箱を持ってバックルームに行き所定の棚の位置に箱を戻し売場に戻るまで」
この対象作業の必要時間は1分23秒と見積られる。
対象作業が標準作業ならこの標準作業内の各動作に要する時間を積算して理論上の標準時間を求める。
ワークファクター法は設定するスタッフ側に専門知識と習熟が必要ですし煩瑣であることは否定できない。ワークファクター法以外にも、実務的には慣れた作業者に標準作業をさせてその平均時間を標準時間とする手法もある。
いずれにせよ、基準値である標準作業、標準時間が設定されていることが不可欠な基本となる。
設定された標準作業の実施方法と使用する器具、什器、設備、および作業が仕上がった姿を作業者が読んで分かりやすい形にまとめたものが作業マニュアルである。
作業マニュアルは作業員を個性のない型通りの鋳型に嵌め込むものではなく、作業にあたって作業員が迷わないようにそのやり方の基準となるガイドなのだ。
むろん、一旦出来た標準作業は不変なものではない。より適切な作業方法や新しく登場した作業に応じて更新してゆかねばならないし、不適切となった作業は止めさせなければならない。
標準作業、標準時間が設定されると対象部門の必要とされる作業種類の作業量ごとのマンアワーが算定される。
また作業者ごとの作業遂行能力を判定することが出来る。
各作業者は自分の遂行すべき種々の作業ごとの遂行能力によって時間給が決められば、各人ごとの時間給の根拠が明確になり、言い換えれば時間給の透明性が増す。
さらに自分に必要な作業の遂行能力が明示される事により、時間給を上げるためにはどの能力をどれだけ伸ばすべきか努力目標も明確になり仕事へのモラルの向上が期待される。
該当作業現場での作業の種類、作業の量とが規定される事で、何名のどれだけの遂行能力を持った作業者を現場に配置せねばならないかが見積もられる。
必要な作業に対して標準的な作業者の遂行能力を１００とした場合、２倍の時間が掛かる未熟練者なら２名が必要と概算できる。
それ以前に作業者にさせなくてもよい作業、させてはいけない作業を止める事が必要となる。
各単品ごとの売上個数の実績の ABCZ 分析による死に筋商品を売場に陳列させないことや、売れ筋商品ならば陳列棚に充分な量の陳列を適切なフェイス数を出して陳列し、営業時間内に作業者に余計な補充作業や陳列の手直しをさせないようにして作業回数、作業量を減らすことが必要となる。
言うまでも無く、これは現場の作業者の作業管理にとどまらず、商品管理の分野にまで関わってくる。
さらには作業者の作業遂行能力（主に速度面）を評価するリーダーの立場の者にも評価能力をチェックするレイティングという手法も存在するが、煩瑣になるのでこれもここでは触れない。
製造業向けにはレイティング訓練用のビデオ（ビデオ以前の昭和２０年代頃は8mm 動画フィルム）も発行されているが、商業向けのレイティング訓練用ビデオは需要がないためまだ存在を聞かず、現時点では空想論になっている。
言える事は作業者を使う職制の側にも客観的にデータに基づいて管理する能力が問われるということなのだ。
言うまでもないが、全店、全センターにおける全部門の改善が一気に出来る訳ではない。
１つの対象店を実験店とし、そこの対象部門の対象作業で測定と実験を繰り返し、成功例を作ってから他の作業、他の部門、あるいは他店の同一部門と成功例を積み重ねてゆかねばならない。
標準時間の設定は困難で根気のいる仕事ではあるが、作業の合理化の為には標準作業と標準時間の設定は不可欠なのである。
以上
文責 ＆ HomePage 制作：（株）マネジメント・サイエンス研究所
コンサルタント 城 誠
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