一、利益は「争う」ことから生まれる
ビジネスにとって利益は「いのち」である。利益の出ないビジネスはビジネスとはいえない。ということで、いずれのビジネスも利益利益で身命をすりへらしているわけだが、ここで忘れてならないことは、利益は一体どこから出てくるかということである。
一般に利益というと、支出と収入の差額、つまりメーカーなら商品をつくるコストと仕切値、商人なら商品の仕入値と再販価格の差額（粗利）という形での算術計算によって出てくると思われがちである。だが、こういう考え方は、利益というものを経済学的に、抽象的にとらえた上でのことであって、現実的でない。現実の利益はこのような単純な算術計算によって出てくるのでなく、もっときびしい形で出てくるものなのである。
何故なら、現実のビジネスの世界は経済学者が理論化やモデル化をたのしんでいるような甘い世界ではなく、正に喰うか喰われるかの眞剣勝負の世界、文字通りの日々是商戦に明け暮れる修羅の世界であって、その中で利益をかせぎ出さねばならないのであるから、考えてみるとこれは実に大変なこと。
そこには当然、算術計算を超えたきびしい数々の要因が働いているものと見るべきが本当のところだからである。
たとえば、同業者間の競争（コンペティション型、レース型、価格型、非価格型＝差別化型等々をふくめての）。これに勝つだけでも容易ではない。とくに、今日のようにビジネスの国際化、国内市場の開放化を機に、西からは低コスト、低価格の商品が、東からは冷戦後のアメリカ企業の対日巻き返しを意図しての新技術型商品が、どっとばかり押しよせてくるような時には、今までのように、国内の同業者との間で半分競争、半分協調といったいい加減な競争でお茶を濁したり、目くそ、鼻くその過当競争にうつつをぬかしているようなことではどうしようもない。視野を国内だけにとどめず広く国際的に拡げ直すことによって、競争についての新たな、きびしい考え方を身につけ直すことが必要である。競争に敗けて、何の利益かということである。
だが、商戦のきびしさは競争によるだけではない。今一つ、大事なことがある。
それは、メーカーと商人、メーカーとお客、商人とお客の間でくりひろげられる攻防戦である。一口でいって「まけろ、まけぬ」の戦いである（いわゆる「競り」、バーゲンとかオークションという）。
一般に商戦というと、とかく競争の方に目が向いて、後者のいわゆる「競り」としての攻防戦の方を軽く見がちであるが、実は商戦で最もきびしく手ごわいのはこちらの方なのである。何故なら、競争の方は戦略的知恵によって、避けようと思えば避けられるが、「競り」の方は商売である以上これを避けて通ることはできないからである。
商売には必ず相手があり、相手がある以上、互いに利害によって対立するのは当然のことであり、対立がある以上、そこに利害をめぐっての丁々撥止の攻防戦が展開されるのは当然のことだからである。
その意味で売り手と買い手との間の攻防戦こそビジネスの商戦の最も基本的な戦いであり、これに比べると、競争は商売に違いないとしても、それは、売り手と買い手との間の攻防戦に介入し、それを攪乱する外的与件にすぎないということになる（といって競争を甘く見ていいということにならないことは今更いうまでもない）。
要するに、一つのビジネスを貫徹し、これを長期にわたって維持しつづけるためには、一方では競争に勝たねばならない。他方では買い手（仕入業者、最終顧客）との間の攻防戦にも勝たねばならない。この二つの戦いに勝ってはじめて利益も出、ビジネスの存続も保証されるということで、そこに現実の利益の、単なる算術計算を超えたきびしい姿があるということである。
日本のメーカーも商人も永い間のつくれば売れる、仕入れれば売れるのラッキーなムードにのっての安易な価格政策（建値や正札政策）にあぐらをかいて、買い手との間の攻防戦を軽く見ていた。あるいは、生産財のメーカーのようにユーザーの買い叩きにハナから慴伏してしまって、それに反撃することをハナから諦めるという情けない商売を繰り返してきた。
どちらも、買い手との間の攻防戦を真面目に考えていないということでは同じ。どうみてもまともなビジネスの姿とはいえない。
その証拠に、多年、建値や正札で買い手の反撃をおさえこんできた価格主導型のメーカーの殆どが、価格破壊という名の買い手の一斉反撃に遭って大混乱を来している。買い手との間の攻防戦をナメてかかってきた罰である。
改めて、ビジネスの商戦の基本、原点である買い手との間の攻防戦について深く広く考え直すべき秋といえる。買い手のいいなりになっていた生産財のメーカーも、これ以上の後退は破滅のもと。ビジネスを維持し存続させようと思うなら、ここで渾身の勇を揮るって買い手に対する反撃策を考え、起死回生の巻き返しをはかることを考えるべきである。
そのためには、利益とは算術計算によって出てくるものでなく、「争う」ことによって出てくるものであるという利益の現実の姿を改めて直視することが必要である。
さきにもいったように、利益は競争の中で攻防戦を展開することによって出てくる。このことはいいかえると「争う」ことである。「争う」とは利害の違うもの同志が、同じトロフィーを狙うもの同志が対立し、互いにしのぎをけずり合うことである（この「争い」ということでは、同業間の競争も、買い手との攻防戦も本質的には同じである）。その「争い」によって、「争い」を通じて出てくるのがいわゆる利益というものだということである。その「争い方」が下手だと利益は出ないし、また出たとしてもごくわづか。「争い方」が上手だと利益も当然大きくなる。きわめて当たり前のことなのであるが、このきわめて当たり前のことがとかく忘れられがちなのである。
二、ビジネスは「手段」でなくゲームの場
何故そういうことになるかというと、ビジネスの本質をはきちがえてしまうからである。
たとえば、ビジネスにとって利益はいのちであると考えるのはいいとして、そのことによってビジネスをもって、利益をかせぎだす手段とみなすようになると、この当たり前のことが見えなくなる。何故なら、ビジネスを手段と見る限り、ビジネスにとっての本質である「争い」ということが見えなくなるのが当然だからである。手段は「争う」ものではなく、「争い」の道具にすぎないからである。
また、ビジネスを手段とみる限り、その目的である利益は出て当たり前ということになる。ビジネスを手段と見る限り、そこには手段としてのビジネスと目的としての利益との間に因果関係としてのかたいつながりがあって当然と考えても別に不思議はないのである。
要するに、ビジネスをもって利益をかせぐ手段と見る限り、ビジネスの本質としての「争い」ということが目に入ってこない（そのくせ実際には日々これ「争い」にあけくれているにもかかわらず）ということであって、この意味では、ビジネスをもって利益をかせぐ手段とみる考え方（教科書ではそうなっている）は、さきの利益についての算術計算と同じく、きわめて経済学的で抽象的な考え方であり、決してビジネスの現実に即した考え方ではないといえる。
ビジネスの本質はあくまでも「争い」なのである。何を争うか。いうまでもなく利益をめぐって争うわけである。その中でもとりわけ買い手との利益をめぐっての争いが基本である。
その「争い」のことをゲームという。ゲームというと、あそびやスポーツとしてのゲームということになりやすいが、それだけがゲームではない。広い意味では戦争もゲームなのである。何故なら戦争とは軍事的に勝敗を争うことだからである。その意味ではスポーツというゲームが得点や順位を争うことによって成り立っているというのと本質的にはかわりはないのである。
同じようにビジネスもゲームである。どういうゲームかというと、いうまでもなく利益を争うゲームである。
つまり「ビジネスとは利益を争うゲームである」ということである。
いいかえると、ビジネスは利益をかせぐための手段でなく、利益を争う場だ、利益を争う世界だということである。それは丁度、野球やゴルフにとって、野球やゴルフが得点をかせぐ手段でなく、場であり、世界であるというのと同じである。プロは野球やゴルフをもって生活の手段としているかもしれないが、いざ勝負ということになると野球もゴルフも勝つための、得点を争うための場、世界ということになるのである。
ビジネスについても同じこと。そのビジネスの世界で活動している人々にとっては（経営者も含めて）ビジネスが生活のための手段であるかもしれないが、それにもかかわらずビジネスそのものは、あくまでも利益を争う場、利益を争う世界でありそれ以上のものでもそれ以下のものでもないのである。
ましてや、その場をハナから利益のための手段として見るなどは非現実的も甚だしいといわざるを得ない。
三、ビジネスはたのしめなければならない
次に、ビジネスをゲームとみることから出てくる大事なことは、ビジネスは大いにたのしめなければならないということである。何故なら、ゲームの本質はたのしむこと（これは戦争のようなおそろしいゲームについても或る程度いえる）だからである。
何故ゲームがたのしめるか。それは「争い」に勝つためにいろいろ工夫や研究の余地があるからである。その工夫や研究の如何によって勝敗がきまり、得点差が出てくる。うまくいけば何ともいえぬいい感じになる。反対にうまくいかない場合はガックリするが、そこでおち込まないで何くそと奮起し、改めて工夫や研究に心をくだけば次にはうまくいくかもしれないという希望が出てくる。勝敗は時の運。勝っても敗けても慢心したり諦めたりしないで、常にもっとうまく、もっと強くという風に自分を鍛えていけばいつかは花も咲き、実もなる。部分的にはつらいことの連続でも、長い眼では必ずいつかはうまくいき、争いに勝てるようになる。「やってよかった」と心底から思うようになる。それがゲームをやるものにとっての最高のたのしみであり、そのたのしみをピークに、それにいたるまでの過程に工夫と研究とそれなりの成果ということで、大小様々なたのしみがつらなっている。そういうたのしみが一杯つまっているから、この世に大小様々なゲームが絶えないのである。
つまり、「ゲームとは、争いをめぐって工夫し研究し、それなりの成果をたのしむ世界」ということである。
ビジネスでも同じで、ヨコにしろ（競争）、タテにしろ（買い手との攻防戦）、日常不断の争いをゲームとして大いにたのしめなければならない。
そのためには、どうしたら争いに勝てるか、どうしたら上手に、強くなれるかということで、いろいろ工夫し研究しなければならない。それも頭の中だけの工夫、研究だけでなく、それを実戦の中で役だつようしっかり身につけなければならない。つまり練習し、稽古しなければならない。ゴルファーがひまがあればクラブを振っているように。
ところが、ビジネスを手段と考えると、そういう工夫も研究も全く忘れられてしまう。勿論「たのしむ」ということもどこかに消えてしまう。もちろん、手段であってもそれなりの工夫や研究の余地は多分にある。だがその工夫や研究はいわゆる合理化ということで、手段としてのムリ、ムダを省く方向に向かっての工夫、研究であって、それだけでビジネスの戦争に勝てるかどうか大いに疑問である。勿論、合理化によって手段が改善されれば戦力的に大きな力となることはたしかである。だがいかに戦力的にいい手段が開発されたとしても、クラブがいかに改善されても、肝心のゴルファーが下手くそでは、何もならないのと同じく、それだけでビジネスとしての大きな争いに勝てるという保証はどこにもないのである。
手段の工夫、研究もさることながらそれと同時に「争い」にいかに勝つか、いかにうまく立ち回るかについての格別の工夫、研究が必要であって、そのためには、何としてでもビジネスをその本来の姿であるゲームとしての原点にひきもどして、何もかも考え直すことが必要なのである。
四、「争い」に勝つためには「期待」が明確でなければならない
それならゲームとしての工夫、研究とはどういうことか。それは、争いの中で、こちらの意図に逆らったり、抵抗したりする「もの」や「人」をいかにしてこちらの意図に従わせるかということで、いろいろ頭をつかうことである。やっつけるばかりが能でない。敵を味方にひきずりこむことも考えられる。どうでもいいものは避けて通ってもいい。その方法はいろいろ考えられるのであって、そういったことを争いのその場その場で考え工夫する。それがゲームとしての工夫や研究というものである。
だが、そのためには、こちらの方で何をどうしたいのかはっきりさせておかねばならない。その辺がはっきりしていないと、いかに工夫だ研究だといっても口先だけのことになる。それどころか、こちらの方が相手のワナにはめられたり、相手の意のままに動かされるということになる。何故なら、相手の方でもこちらを何とかしようと、いろいろ考え、いろいろな手を打っているからである。
つまり「争う」とは互いに相手に対して仕掛け合うこと、その仕掛けをめぐって互いに「かけひき」し合うということであって、その「仕掛け」や「かけひき」に敗けたのではゲームをたのしむどころではなくなってしまうということである。
そういうことにならないためには、何をどうするか、どうしたいかということについて、予め意図や期待を明確にしておくことが絶対に必要なのである。
とりわけ、期待を明確にしておくことが大切である。何故かというと、意図の場合はそこに、何をどうしたいかについてのそれなりの意志が働いているから問題ないが、期待となると、その辺のところが多分にあいまいなことになりがちだからである。そして、ことゲームに関する限り、意図より期待の方が大きな意味をもつことが多いのである。何故な、らゲームとは何かをつくったり、何らかの目的を達したりすることでなく、たのしむことが目的だからである。たのしむことが目的である以上、そこには、はっきりとした意図がなくてもいいわけだ。芸術や文学をたのしむのにとりたてての意図がないのと同じである。これが、何かをつくるとか、何らかの目的をものにするということになると、意図なしではすまない。そこには必ずそれなりの明確な意図がなければならないのである。
つまり、ゲームとは意図よりも何よりも先ず期待によってなりたつ世界であるということである。
それなら期待とはどういうことか。
それは、
第一に、何らかの可能性をあてにすること。
第二に、そのために「もの」や自分以外の人が、そのようになるように動くことをあてにすること。
第三に、そのような形で何らかの物的、精神的満足を得たいと思うこと。
である。
問題はその「可能性」であって、これはその時、その場によっていろいろにわかれる。ビジネスのゲームだからといって、その可能性、必ずしも儲かることだけとは限らない。自分にお客をリードし、思うように動かせる能力があるということをたしかめたくて、ビジネスにいそしんでいるという人もある。あるいは、他に面白いことがないからビジネスの中に何か面白いことを見つけたいと思ってビジネスを営んでいる人もあるだろう。
またその可能性についても、努力によって拓かれる可能性を追求する人もあるだろうし、努力と関係なしに偶然やハプニングのような形での、夢みたいな可能性を追っかけている人もあるだろう。
要は、その可能性の質やありようがどうであれ、最終的には、ことがこちらの思うようにはこべば、それで満足、いい気分になれるというのが期待の期待たる所以であって、その意味で意図と期待は大きくちがうということである。いいかえると、期待とは目的を達したいと思うことでなく、その形はどうであれ、何でもいいから「うまくやりたい」、「思った通りであってほしい」と願うこと、そのために何かをあてにすることだということである。何故あてにするのか。それはいうまでもなく、自分一人では思うだけで、何も出来ないからである。
これはゲームの世界だけのことではない。我々の日常の活動についてもいえることである。
我々は、目的によって活動もしているが、同時に期待によっても活動しているのである。いやむしろその方が多いのである。
何故なら、人間は、「もの」でも人でも、目的はどうであれ、要するに自分の思うように動かしてみたいという一般の動物にはみられない特殊の欲望とそのための特殊な能力をもっているからである。これをかりに操作（マニュピレーション）欲とか操作能力といっておく。たとえば支配欲とか権力欲、自己顕示欲というのも実はこの操作欲の一つのあらわれなのである。
その操作欲が我々に期待という動機を抱かせる源泉なのである。だから人間である以上、誰でも何らかの期待を抱いている。またそれによって動いたり、動かされたりしている。その意味で、人間関係とは互いに期待しあうということでなりたつ関係、いや広く人生そのものが、大小無数の期待の世界であるといっても過言ではない。その期待が互いにくいちがったり、対立したり、衝突したりするから世にもめごとや争いが絶えないのである。決して利害の関係だけが対立や争いの原因の全てではないということである。
期待ということがいかに我々の生活と活動の中で大きな意味をもっているかということである。
だがそれだけに期待の中味はあいまいになりがちである。何故なら、期待を抱かせるのは我々の意志よりも操作欲という本能に近い欲望のうごめきだからである。欲望のままに期待、期待で動く以上、何について、何を、どう期待しているのか不鮮明なことになりかねないのは当然のことなのである。金銭欲がいつか人を金銭亡者にし、あられもない欲ボケにしてしまうように、欲にかられての期待は、我々を期待亡者の欲ボケにしないとも限らないということである。
「期待を明確に」といったのはこのことである。
といってあまり期待が大きすぎても、それなりの操作の力がともなわないと、その期待は画に描いたお餅と化する。期待が大きかっただけにうまくいかなかったときの失望感が大きい。
といって期待が小さすぎてもいけない。それでは操作のための工夫や研究の余地がなく、かりにうまくいっても面白くもおかしくもないないからである。期待は大きからず小さからず、自分の身丈（操作の力）に合わせてほどほどにということであるが、このほどほどに期待を抱くということがいうべくしてきわめてむずかしことなのである。一番いいことは、はじめはそこそこのところからはじめて、次第に期待のバーを上げてゆくこと。力と期待とを互いに拮抗するように仕向けていくことである。そうすれば、うまくいった、うまくいったが互いに好循環し合って、最後には「やったあ！」ということで本当の満足感をたのしめるようになる。
ゲームだけに限らず、人生の全てを（人間関係をふくめて）そういう風に仕向けていけば、何をしてもたのしくなり（かりに失敗したとしても）、人生灰色どころか、すばらしいバラ色の世界になる筈なのである。
ビジネスの世界も同じ。日々是商戦の中で、常にその時、その場に応じてほどほどのところで期待を明確にし、そのためにいろいろ工夫、研究し、操作の力をディヴェロップさせることによって徐々に期待のバーを上げていく。それが、商売を面白くし、成功させる最も堅実な途なのである。
五、売ることだけがゲームでない、つくることもゲーム
ところで、ビジネスはゲームであるというと、売ることの方にだけ目が向いてしまいそうであるが、売ることだけがゲームではない。メーカーの場合、商品をつくることもやはりゲームなのである。何故なら「もの」をつくるということは、「もの」を操作する（変形したり加工したり、ものの中のポテンシャルをひきだしたりする）ことだからである。そこには人間相手の「仕掛け」や「かけひき」と同じような「仕掛け」や「かけひき」がいろいろある筈（一般に技術といわれている）であって、その意味では「もの」をつくることも、やはりゲームなのである。こちらの工夫や研究が余程でないと、「もの」はおいそれとこちらの期待するようにはなってはくれないのである。
ビジネスをゲームと考えるのはいいとして、つくることもゲームであるということを忘れないように。
六、ゲームとギャンブルとを区別すること
次に、ゲームのなかには、操作や「かけひき」ぬきで一発勝負を狙ったバクチのようなものもある。これも期待するということではゲームのうちであるが、厳密にいうとゲームのうちには入らない。
何故ならこの場合は、相手が「かけひき」の余地の全くない運とか偶然といったものであるからである。だからこういうのはゲームといわないで、ギャンブルとかスペキュレーションということになっている。勿論、面白いことは面白いにちがいないが、面白さの意味がゲームのそれと大きくちがうわけだ。
ビジネスのゲームにもこういったギャンブル的な面が多かれ少なかれ必ず付随しがちなものであるが、ギャンブルの面白さに幻惑されて、肝心のゲームとしての面白さをないがしろにすることは嚴につつしまなければならない。この辺の見境をなくしてただ面白いから金になるからといってのめりこんでしまい、結果的に大馬鹿をみたのがいわゆるバブル騒動だったのである。
同じビジネスでも「つくる＝売る」の活動とちがって資本にものをいわせての、資本本位の活動となると、ゲーム的というよりギャンブル的な活動になりやすい。資本の活動の世界は抽象的で、それだけに具体的な操作の対象を見失いがちだからである。期待とは只一つ、資本をあそばせないこと、資本をくさらせないこと、そのための数字を追っかけること、何をどうするといった具体的な操作など二の次、三の次、「もの」も人も資本をあそばせないための手段と考えているからである。運まかせどころか、「かけひき」の余地が全くないのだから、何もかもめちゃめちゃになるのは当たり前である。その資本主義が、これまでどちらかというとギャンブル的でなく、ゲーム的で意外とうまくいっていたのは資本が「つくる＝売る」のビジネス活動に密着フォローしていたためである。いかに抽象的でかけひき無視の資本といえども、ビジネスに密着フォローしている限りビジネスのゲーム性に従わざるを得なかったのである。だが今日のように資本の相当部分がビジネスばなれして勝手な動きをする（マネーゲームや、物ころがし）ようになると、何がおこるかわからない。第二、第三のバブルがおこらないという保障はどこにもない。
二度とそういうバカな目に合わないためにも、本来のゲームとギャンブル、スペキュレーションとを今、ここではっきり区別しておくことである。
七、商売とは「おもろい」もの
関西人のよくつかう言葉に「おもろい」ということばがある。これは「おもしろい」の「し」の字がぬけて「おもろい」ということになったのでなく、「おもろい」はおもろい、似ているようでも「おもしろい」というのとは全くちがった意味のことばなのである。
たとえば、誰がやってもうまくいきそうなものは「おもろい」とはいわない。なみのものでは手に負えず、自分がやってみることによって何とかなりそうなものを「おもろい」という。
当然そこには、それなりの工夫や「かけひき」の余地があるのであって、そういうものを「おもろい」という。そういう「かけひき」の余地のないものを「おもろい」とはいわず「あいそな」（あいそない）という。そういう工夫や「かけひき」の結果、「もの」や「こと」が思い通りになったとき何ともいえないスカッとしたいい気分になる。「やったあ！」というわけで、そういう「やったあ！」という気分が味わえそうなのを「おもろい」という。
つまり、
(1)一見むずかしそうで、おれがやったら何とかなりそうに思えるもの。
(2)そこで、いろいろ工夫や「かけひき」をしたいと思われるようなもの。
(3)その結果「やったあ！」という気分に心からひたれるようなもの。
そういう「もの」あるいは「こと」を「おもろい」というのである。
いいかえると、バカチョン式なものでなく、多分にゲーム性を帯びた「もの」や「こと」を「おもろい」といって「おもろがる」というところに関西人の「おもろい」ということばの独特の意味があるということである。人間でも同じ。何でもハイハイのイエスマンは「おもろくない」。何かいうとハイといわずに口答えしたり逆らってくる、可愛いくない人間の方が「おもろい」人間なのである。
ついでにいうと、いくら工夫して押しても突いてもどうしようもない場合に「あかん」という。「あかん」とは文字通り「開かん」で、相手が心を開かない、「もの」ならそのポテンシャルを引き出すせないため、それ以上、どうこうするのをあきらめたということである。
ゲームで大事なのは正にこの「おもろい」という感覚なのである。とくにビジネスのゲームにおいては。
たとえば、関西の人は、そういう「おもろい」「もの」や「こと」にゲームということでトライするとき、「してこます」とか「やってこます」という。「こます」とは「へこます」ということである。文字通り相手を「参った」と降参させるというこ とである。
ゲームは相手が「参った」といわないかぎりケリがつかない。「参った」といわせるまでとことんやってやる。それが「こます」である。
「売ってこます」、「言うてこます」などという。
英語でいうとセール・イン、ティーチ・インがそれにあたる。ゴルフでもホール・インしてはじめてゲームのケリがつく。
生憎なことに関東には、「おもろい」とか「してこます」ということばがない。それに該当することばもない。だから関東の人は関西の人に比べると商売が今一つパッとしないのである。「おもろい」と「してこます」ということばを知らない人にはビジネスのゲーム感覚が実感としてとらえにくいということである。
たとえば、商売には商談がつきものであるが、関東の人は、商談を商売のための手段と考える。手段だから出来るだけ合理化して省こうとする。商談ぬきの商売が理想のように思われてくる。だから商談の工夫ということを殆どしない。商談は出来るだけ手みじかにということで、必要最小限度のことをごく形式的に、キレイゴトをならべるだけですましてしまう。
ところが関西の人は、商談を手段でなく商売そのものと考える。何故なら、ビジネスがゲームである以上、商談とはそのゲームの場、その意味で商売と商談とはイコールと考えるからである。
商談とは口先でやるテニスの球の打ち合い、ボクシングのなぐりあいのようなものというわけだ。
だから、売り手も買い手も互いにまけまいとして、はげしいことばのやりとりをする。
ハタできいているとまるでケンカをしているように聞こえる。「まけろ」、「あかん」、「アホかいな」という次第。
それも、互いにそういう口ゲンカめいたことばのやりとりをたのしんでいるのである。そういう商談ゲームのあげくどちらかがまけることによって商売が成立する。売り手が勝てば「売ってこました」ということになり、買い手が勝てば「買ってこました」、「言うてこました」ということになる。
だから日頃からことばのやりとりには十分気をつけ、いざというときにまけないようにことばについて、もののいい方、ことばによる攻めや守りの仕方についていろいろ工夫している（ついでにいうと、この商談のゲームがベースとなって生まれたのがいわゆる「漫才」である）。
もっとも最近の関西の人には、多分に近代化（？）して関東人に近くなり商売の「おもろさ」のわからなくなっている人達がふえつつあるようである。「おもろさ」も「こます」も当の関西で、もはや死語になりつつあるようだ。
ということは、関西人は商売上手といわれたのは今までの話。この先とも商売上手といわれるかどうかきわめて怪しいということである。
更にいうと、関西人が商売下手になるということは、日本全体の商売が下手になり、だめになるということで、これは、このビジネスの国際化、乱世の時代においてまことに由々しいことといわねばならない。何故ならビジネスの国際化とは、ゲームの国際化ということであり、そのゲームのありようもスケールも次元も今までよりケタはずれに高く大きくなるということだからである。事実、外国のビジネスマンは東南アジアの華僑系商人をはじめとして、アメリカ系、ヨーロッパ系いづれもゲームに対するしたたかなチャンピオンぞろいであって、日本のビジネスマンが今まででも、そのしたたかさに散々エライ目にあい、泣かされてきた筈なのである。
そういうしたたかな外国のビジネスマンが、この先、規制緩和の乱世の時代をめがけて、どっとばかりおしよせてくるのである。こうなると、ビジネスのゲームは単なる商売としてのゲームの域をこえて戦争の様相をおびてくる。そして、戦争もやはりゲームなのである。たのしむどころか一層の勇気と決断をもって、勝つか敗けるかのゲームに立ち向かう以外に生きのこりの途はないということになる。
その勇気と決断力がなく、ビジネスを単に利益を出すための手段としか考えられないビジネスマンは、この際思い切って商売をやめた方がいいということである。何故なら、商売を手段と考え、そのためにいかに合理化の工夫をしてみたところで、その合理化の効果はしれたものであり、そんな姑息なことで、この先の苛烈な商戦を勝ちぬき、生き残れるとは到底思えないからである。
八、「うまくいく」とはどういうことか
今時、自分の会社をよくしたい、強くしたい、ビジネスを成功させたいと思っていない経営者は一人もいない筈である。
だが、ここではっきりさせておかなければならないことは、会社をよくし、強くする、ビジネスを成功させるといっても、その「よく」とか「強く」とか「成功」とかは決してこれがそうだという形で（目に見える形で）はっきり示されるものではないということである。
「良くなった」とか「強くなった」とか「成功した」というのは、経営者やその下で働く人たちが、「良くなった」、「強くなった」、「成功した」と思うだけのことで、そこには何らの物的根拠も明確な指数もないのである。
問題は、その「良くなった」、「強くなった」、「成功した」という思いの方であって、その思い方次第で、本当に「良くなった」のか「強くなった」のか、「成功した」かどうかのちがいが生じるということである。
いいかえると、いろいろ工夫し努力した後そう思うのと、さほどの工夫も努力もなしに何となく良くなった、強くなったと思うのとでは、そこに同じ「良くなった」、「強くなった」、「成功した」でも大きなちがいがあるということである。
ゴルフの場合でも、ショット毎にいろいろ考え、工夫した結果、今日はうまくいった、俺も少しは強くなったと思うのと、成り行きまかせで今日はうまくいったと思うのとでは、「うまくいった」の感じも質も大きくちがう。前者の場合は力についての自信が感じられる。後者の場合にはそれがない。「うまくいった」といってもどこか空虚である。
つまり、「うまくいった」ということは「こと」がうまくいったということでなく、「こと」について自分がトライしたことが、期待通りになったということだということである。ゴルフでいうと、ゴルフそのものが「うまくいった」ということでなく、「今日のゴルフ」、今日のゴルフの「あそこのところが」うまくいったということである。会社も同じで、会社が良くなったり強くなったわけではない。その会社のビジネスが「うまくいった」、ビジネスの「ここのところ」がうまくいったということで、そういう形での「うまくいった」が毎日毎日のビジネスの活動の中で大小無数の形で積みかさねられていった結果、本当に「うまくいった」という実感がわいて出てくる。そういう感じがわいて出てくるようになると、今まで何となくしょぼくれていた会社が俄かに良くなり強くなったように見える。ビジネスも成功したように思える。「良くなった」とか「強くなった」ということはそういうことなのである。そういう実感をおき忘れて会社をいかに形式的に整えてみても、ビジネスをあれこれ突つきまわしてみても、それでもって会社が「良くなった」とか「強くなった」とは断じていえないのである。
いいかえると、「こと」は絶対に完成しない。
「こと」に当たる人々の心と身体の身体的感覚が、完成に向かって積み上げられていくだけだということである。野球でいうとバッティングが完成するのでなく、個々のバッターのバッティング感覚が、その技量の向上によって完成感に近づいていくだけだということである。
それがゲーム感覚というもので、その感覚が、最初は小さな感覚から次第に大きな感覚にディヴェロップされてゆくことによって、一層ゲームがたのしくなり、「うまくいった」という満足感の輪が次々に拡がっていくようになればしめたもの。そういう人は、一寸やそっとのことではゲームをやめない、おそらく死ぬまで同じゲームをやりつづける筈なのである。
九、「あきない」と感情
たとえば、「商い」は「あきない」で、「あきないで」コツコツやるのが商売というものだといわれるが、同じ「あきない」でもいやいやながらの「あきない」では先が知れている。「あきない」ためには日々の商戦が「おもろく」なければならない。「おもろい」からあきずに長つづきする。ガマンしてあきないのでは、やめた方がましなのである。
たとえば、出来るか、出来ないか、可能か不可能かをめぐっての判断に二通りある。
一つは、頭の中で理屈や理論によって判断する場合（論理的可能性判断という）。
今一つは、身体でもって判断する場合（身体的可能性判断という）。
そして、前者で判断してこれはだめだと思う場合、後者の方でこれは「いける」という感じがするときがある（その逆の場合もある）。つまり出来る、出来ないについては、頭が考えているだけでなく身体も考えているということである。
そしていろいろなゲームや実戦の中では頭での判断より身体での判断の方が正解であることが存外と多いものなのである。
日頃からゲームと眞剣にとりくみ、場数を多くふんでいれば、必ずそういう身体でもってする判断力が自然と培われてくる。商売人の勘とか経験というのがそれである。
そういう身体的な判断能力が冴えた形で身についてくると、何がおこってもおどろくことはない。判断も的確になり、うつ手も正鵠を射るようになる。要するに、何もかも面白くなりビジネスというゲームをあくまでも「あきない」でやりつづけるということになる。
つまり、ビジネスに負けないためには他のゲームと同じく、単に頭を使うだけでなく、心と身体が常に前向きな形でフォローしていかねばならないということである。はじめは「これはいけるかもしれないぞ」という前向きの身体的判断と決断で、おしまいは、「やったあ！」という全身的満足感で。さきほどから何度も「うまくいく」とは「こと」そのものがうまくいくのでなく、「こと」にあたっているものが、「うまくいった」と感じることだといったことの意味もここにある。
このうち、はじめの可能性判断としての身体的感じのことを一名「対象感情」という。可能性をたしかめるためには対象をよく見なければならないからである。また、対象をおそれたり、きらったりしないで、常に明るく前向きの感情で対処しなければならないからである。
これに対してあとの感じのことを「達成感情」という。いうまでもなく、「やったあ！」という感情だからである。いいかえるとゲームは「対象感情」ではじまり、「達成感情」でおわるということであるが、ここで注意しなければならないことは「達成感情」必ずしもゴール・インの感情ではないということである。ゴール・インしなくとも、その時、その場で、それなりの「達成感情」を享受することができるということである。
この、その時その場での「達成感情」のことを「位置感情」ともいう。文字通りその場、その位置でおこる感情だからである。
もちろん、「達成感情」、「位置感情」だからといっていつもかも「やったあ！」式のいい感じとは限らない。いくらいい「達成感情」を期待しても、やり方が下手では「やったあ！」どころかショック、ガックリということになる。
同じように「対象感情」がいくら前向きであっても、やり方がまずければやはり同じ。「達成感情」は、やはりマイナスで暗くなる。
また、「対象感情」がしっかりしていて、やり方がそこそこであっても勝負は水もの。途中で何がおこるかわからない。思わぬ失敗もある。そんなときにそれを気にして気分的におちこんでしまったのでは「位置感情」がくらくなる。「達成感情」どころか、途中でゲームを投げ出したくなる。「位置感情」については、いつもかもいい気分とは限らないと思って、少々のハプニングや失敗にはめげないよう、その感情は常に強く強くという風に自分で仕向けていく心の修練が必要である。
ビジネスをゲームでなく、手段と考えると、感情はとかく達成感情の方だけに重点がおかれ、対象感情や位置感情の方を無視したり、軽視したりということになりがちである。
いわゆる目標めがけて、無我夢中、まっしぐらというわけである。手段として突走る以上、ゲームとしての「かけひき」の工夫も、対象が何であるかの認識も判断もなしで、ひたすら目標めがけて突走るのだからどうしてもそうならざるを得ないわけだ。
だが、こんなことを毎日毎日くりかえしていたのでは、ビジネスそのものが面白くなくなる。達成したとしても無工夫、不勉強での達成だから、本当に「やったあ！」という実感がわいてこない。それどころか、こんなことをくりかえしていると、しまいには達成感そのものが空虚になる。それよりも何よりも、人間そのものがバカになる。いざというときにチエも何も出なくなる。目標によって何かをやらせるのはいいとしても、それはあくまでもゲームとしてのビジネスを前提としたものでなければならない。それなりに「対象感情」や「位置感情」を大切にし、それを大いにたのしめるよう、多分に工夫と研究の余地をのこした形での「目標による管理」でなければならない。かりそめにも、ビジネスやそれにたずさわる人々を「手段」としてあつかうような「目標による管理」であってはいけないということである。
十、マネジメントをゲームとして考え直そう
ビジネスはゲームであるということに関連して、最後にいささか蛇足めいたことをつけ加えておく。それはゲームはビジネスの世界だけとは限らない。会社の中のいわゆるマネジメントそのものもゲームだということである。
何故なら、会社の中で上のものが下のものをつかうということは、上のものに何らかの期待があって、下のものを動かす（操作する）ということであり、その意味でそれは一つのゲームだからである。もちろんタテマエ上は権限や命令によって動かすことになっているが、人を動かすとは決してそれだけのことではないということである。
命令によって人を動かすということだと、下のものは上のものにとっての手段、道具ということになる。
期待によって人を動かすとなると、下のものは上のものにとってゲームの対象物ということになる。当然、期待する側にそれなりの人を動かすチエや工夫がなければならないということになる。そのチエや工夫がたりないと、下のものは期待どおりに動かないということになる。だがそれは、下のものの責任ではない。その責任は全て上の方にあるわけだ。
（１）「Ｘ非効率性」
たとえばライベンシュタイン（アメリカの組織学者）は、企業のタテのマネジメントを依頼人（上）と代理人（下）にわけ、両者の間に生じるギャップを「Ｘ非効率性」と称し、ここの大小をもってマネジメントの効率性を測り直すことを提唱している。
その意味は、代理人は必ずしも依頼人の意向通りに動くものではない。そこには依頼人の代理人に対する期待をめぐって、必ずギャップが生ずる筈であって、そのギャップが大きいほどマネジメントの効率はわるく（Ｘ非効率性が大）、小さいほどマネジメントの効率はいい（Ｘ非効率性が小）ということである。
これまでのマネジメント論であまりいわれなかった新しい問題で、きわめて面白い考え方であると思われるが、これは、マネジメントをゲームと考えると別に目新しい考えでもなく、ごく当たり前のことなのである。ゲームが期待どおりにいくかいかないかは（Ｘ非効率性が大になるか小になるかは）全くやり方次第だからである。
問題は、ライベンシュタインがこの「依頼人＝代理人」論もしくは「Ｘ非効率性論」をゲームの理論としてでなく、あくまでもシステム論として展開しようとしていることである。だから、せっかくの提案も数ある組織論の中の一つということでうやむやにされてしまっている。
たとえば、ライベンシュタインの「Ｘ非効率性論」のうらには、組織をもって半分はデジタル、半分はアナログのブラックボックスとみるという考え方がある。また、そのブラックボックス的なところが、組織の中の人間の多分に人格的な側面とかかわっているという見方がある。
その辺のところを人間論的に解明しようということで、タテのマネジメントを依頼人（上）＝代理人（下）という形でとらえなおそうとしているのであって、それはそれなりに意味があるわけであるが、問題をあくまでもマネジメントという側面でとらえようとしている限り、せっかくの新説もうやむやにならざるを得ないのは当然である。
何故なら、組織のアナログ性（ブラックボックス性）や組織における人格性の問題は、何もライベンシュタインをまたずとも今までにも多くの人が異句同音の形で散々いいふらしてきたことだからである。同時に散々問題にされながらも、一向にはっきりした答えが出されなかった（出されなかったのではなくマネジメントの問題にこだわる限り出しようがなかった）ことだからである。
だが、問題をマネジメントとしてでなくゲームとして考えてみると「こと」はきわめて明々白々。「Ｘ非効率性」の提案は多いに頂けるということになる。
（２）日本のマネジメントは元来が操作型
たとえば、マネジメントにはとかく操作（マニュピレーション、マヌーバー）がつきもので、そんなのは旧いなどといわれるが、その操作が実はゲームなのである。とくに日本の経営には昔も今もこういった操作が大きくものをいっており（ニコポンから根まわし、買収からおどしまでをふくめて）、その意味では日本的経営とは操作そのもの、ゲームそのものということになる。これを旧いなどというのは、企業内の人をもって、目的のための手段、契約による部品とみなす欧米流の合理主義の勝手であって、別にそのような批判にこだわったり、気兼ねしたりする必要はない。
ただ日本的操作でまずいのは、それが本当のゲームとして表にあらわれないで、ウラにまわっての陰湿で、しかも旧くさいやり方の方に押し流されがちだということである。なまじ表の方を「近代化」したため余計そういうことにならざるを得ないわけである。
そこのところを考え直して、マネジメントを徹底的に上から下まで、あるいはヨコの関係でゲーム化することを考えることが、この先、日本の企業が人づかいということを勝ちのこるための有力な手掛かりにできるのではないかと思われるが、どんなものか。またそうであってはじめてライベンシュタインの「依頼人＝代理人」図式も「Ｘ非効率性」論も生きるのではなかろうか。
旧いといわれた日本的経営が、実はマネジメントのゲーム化ということで世界の先取りをしているというのはきわめて皮肉なことであるが、それが単に皮肉でなく、大いなる真実として新たな力をもつ可能性をふくんでいる。それがいわゆる乱世というものではないか。こういったことは過去の歴史においても少なからず見られることなのである。
（３）期待のしかた、されかた
ライベンシュタインは「Ｘ非効率性」をどうやって小さくさせるか、その方法については何も述べていない。
だが、依頼と代理、期待と結果、その間のギャップをちぢめるためには、期待の大小や質が大きくものをいっていることは明らかである。
たとえば、
(1)期待はあまり大きすぎると期待された方がつぶされる。
(2)期待が小さすぎると、期待された方が役不足ということを馬鹿にする。
(3)期待を特定の人にかけすぎると、それ以外のものが不信感をもちソッポをむく。
(4)はっきりとした期待を示さず、何となく代理人に期待の下駄を預けると代理人が独走し、あとで依頼人が泣かねばならないことになる。
(5)最初から「Ｘ非効率性」のギャップゼロを狙うと期待も代理も甘くなり、いわゆる「なあなあ」ということになる。
等々。
いずれもゲームと期待の関係についてもいえることであって、これと全く同じことが会社の中での人づかいについての期待についてもいえるのである。
とくに、日本の会社では若い人達には今すぐに何かを期待するのでなく、長い眼で将来を期待するという、期待ということできわめてあいまいなことになりがちである。これでは期待したことにはならないのである。期待とはいつでも、「今、何を、どうするか」といった具体的な形で出されてくる筈のものだからである。それであってこそ、ゲームの工夫も「かけひき」も現実的になる。長い眼での期待では工夫や「かけひき」の出番がある筈はないのである。つまり、長い眼で期待するというのはノーゲームにひとしいということで、こういうあいまいな期待はいくら何でもやめた方がいい。若い人だってどうしていいかわからず途まどうだけである。
わざわざ人をつかって期待しないのも愚か、期待しすぎるのも愚か、その辺が期待ということでのなやましいところで、こういうおかしな期待を何とかしないと、いくら日本の経営がゲーム形で世界に先行しているといっても余り自慢にはならない。
欧米流の契約主義はノーゲームの世界である。
日本では、このような契約主義は入りにくいし、入れても意味がない（何故なら、契約主義は本家の欧米でも、おかしくなりかけているからである）。
とすると、残る途はやはりライベンシュタインではないが、企業内の人づかいを依頼と代理、期待と結果という新しい図式で塗りかため直す以外にはなく、そのためには、ゲームについてこの際、徹底的に考え直し、その人間的、身体的意味を深く広くとらえ直すことが何にもまして必要ということにならざるを得ないのではないか。
ビジネスのゲーム性について述べたあと、企業内の人づかいとゲームについて付記した所以はここにある。
以上
文責 ＆ HomePage 制作：（株）マネジメント・サイエンス研究所
コンサルタント 城 誠
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