まきおこせ「ストラテジー革命」

＝乱世を勝ちのこるためのキーポイント

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　一、ストラテジーと「メイク・イット・ハップン」

　ストラテジーということばはアメリカ人好みのことばである。
　一般に戦略ともいわれているが、アメリカ人にとっては、いわゆる軍事や兵法でいう戦略以上にもっと大きなしかも切実な意味をもった、実践活動全般における思考と行動上のキーワードなのである。
　それは、第一に、何をどうしたいという形で明確にあらわされる意図の表明（プラン）である。
　第二に、それをいかにして達成するかということで全神経を傾注してつくられる眞剣な計画（プログラミング）である。
　第三に、そのために必要な戦力の慎重な選択であり、その適切な組み込みである。
　もちろん、こういったことは、いわゆる「戦略」においても、また、ストラテジーと同じようにみられているポリシー（政略）においても行なわれているわけであるが、同じようなことでもストラテジーがストラテジーである所以は、
　第一に、その意図なり目標がきわめて、きびしくかつ高度であることである。
　第二に、それが徹底したトップダウンという形でつくられるということである。
　たとえば、やはりアメリカ人好みなことばに「メイク・イット・ハップン」( make-it-happen)ということばがあるが、これは普通ならそれこそ「とんでもハップン」と思われそうなことを何が何でも何とかしろということで上から厳命される至上命令である。ストラテジーにおける意図や目標にはこのような「メイク・イット・ハップン」がきわめて多いのである。当然、命令される下のものは「そんな無茶な」ということで文句をいったり悲鳴をあげたりする。
　そこのところを情容赦なく強引に押しきっていくためには、それなりに実現性の高い計画（プログラミング）が必要であって、それも下のものにつくらせないで、上の方でつくっていく。下のものはその計画に従って、文句をいわずについてこいというわけだ。
　その意味でストラテジーとは徹底的に、トップダウンであり、そういう形でのメイク・イット・ハップンへの挑戦なのである。
　その意味で、ストラテジーとは、いわゆる「目標による管理」の中で、最も厳しい、上からの「目標による管理」の極め付け版であるといえる。
　同じ、上からの「目標による管理」でもその目標がメイク・イット・ハップン型でなく、平凡な常識程度のものであれば、ストラテジーとはいわない。ましてや、日本人好みの下からの「目標による管理」における元来が甘い目標を前提としてのプログラミングなどストラテジーという観点からみて、全く論外のことということになる。

　二、アメリカ人はなぜストラテジーが好きか

　アメリカ人はなぜストラテジーということばを好むか。
　第一は、アメリカ人は概して冒険好きであり、メイク・イット・ハップンへの挑戦が好きだからである。いわゆるフロンティア・スピリットを身上とするヤンキー魂によるものである。
　第二は、ここが肝心なところであるが、アメリカのトップには、政治の面でも、軍事の面でも、ビジネスや企業活動の面でも、下のものは余り当てにならない、上の方がしっかりしなければといった、トップとしての責任意識がきわめて強いということである。
　その意識が、ストラテジーということでの意図の表明と、そのための計画づくりに対して猛然たるファイトを起こさせるのである。
　下のものが何故当てにならないと思うのか。
　第一に、下のものを当てにしようと思ってその実力養成や、仕事のしかた等々について余り深入りしていたのではきりがないからである。
　第二に、アメリカというお国柄は世界各国からの移民や流れものの寄合所帯であって、そういう中で、下の方を当てにするようにバッチリかためるということ自体が所詮無理なことだからである。
　といって放っておくわけではない。軍隊でも企業でも下のものにある程度きびしく訓練もし管理もする。しかし、その訓練も管理も下のものがその部署や、そのレベル相応に必要最小限度のことさえやればそれで十分、それ以上のことは期待しないという形でのアバウトの訓練や管理なのである。何故アバウトかというと、それぞれが必要最小限度のことさえやっていれば、本人達にそれ以上の能力（ポテンシャル）があろうとなかろうとそんなことは問題にしない。あればあるでいいし、なくても一向に差し支えないということで、下のものはポテンシャルについてごく大ざっぱに考えているという意味でのアバウトということである。
　この点、日本の軍隊や企業は全く逆である。何をするにしても下のものをまずガッチリ、そのポテンシャルも含めて管理しようとする。そういう形で、何をするにしても、とかく下のものに期待し、依存しようとする。ボトム・アップということにならざるを得ないわけだ。またそういうことだから、上の方がしっかりしなければというトップの責任意識もさほど深くおこってこない。
　それどころか、なまじ下の方がしっかりしていて、当てになるという、下のものへの甘い期待があるため、かりに上からの「目標による管理」をやってみても、その目標そのものがいい加減な夢みたいなことになったり、かりにそのために計画を立ててみても、実現性に乏しい、それこそ机上のプランニングになったりする。同じ上からの「目標による管理」でもストラテジー型のそれには到底なり得ないのである。
　いいかえると、下の方はしっかりしている（と思っている）だけに上の方ですることなすことアバウト的にならざるを得ないということである。

　三、下がしっかり上がアバウトではいくさに勝てない

　アメリカ人の場合はこの「しっかり」とアバウトの関係が、日本人の場合（日本人だけでなくヨーロッパ人の場合もほぼ似たようなものであるが）と全く逆なのである。つまり下の方はアバウト、上の方がしっかり。この上の方がしっかりということをあらわす最も端的かつ劇的なケースがいわゆるストラテジーという名の意思決定とその実現のためのプログラミングその他一連の活動推進のシステムなのである。
　といって、いつもかもストラテジーかというとそうでもなく、それがさほど必要でないときは上の方でも適当にやっている。
　だからそういうときにアメリカの軍隊や企業を見ると、下の方が何となくだらしがなく、こんなことでやっていけるのかと思ったりする（政治と一般国民の関係についても同じようなことがいえる）。
　だが、いざとなると上の方でストラテジー・マインドが猛然とおこり、そのため、これまで何となくだらしがなく、ふやけているように見える下の方の連中も急にシャンとなって、ファイトをもやし、アバウトのポテンシャルを猛然と発揮しはじめる。
　そこがアメリカのこわいところである。
　かっての太平洋戦争がいい例で、日本の陸海軍は、この手で散々な目にあったのである。
　開戦前は、日本人はアメリカ人のストラテジーの凄さを知らなかった。アメリカの軍隊と日本の軍隊の下の方を見比べて、アメリカの兵隊は弱い、日本の方が強いと本気で思っていた。とんでもない見込みちがいで、下の方のアバウトのところだけを見て、いざというときのトップ・ダウンのストラテジーの凄さに全く気づいていなかったのである。
　同じようなことが、戦後の日米企業の比べっこの中でもいえるのではなかろうか。アメリカの労働者はなまけもので働かない。日本の労働者の方が優秀でよく働くといったことで、とかくアメリカの企業や企業の力を見くびったり下算したりしがちであるが、もしそんなことを本気で考えていたとすれば、それこそとんでもない。かっての日本の陸海軍の二の舞になることは火を見るより明らかであるということである。
　たとえば、日本の商品がこれまでアメリカの市場に大量に進出してこれたのは、日本の商品の品質がそれだけアメリカのそれよりすぐれていたからにはちがいないが、それだけが理由でなく、もっと大きな理由としていえることは、戦後永い間アメリカのビッグビジネス、ビッグ企業の大半が、そのストラテジーを主として冷戦関係の開発やプロジェクトに向けられ、自動車や家電等の民生市場に対してはストラテジーということで殆ど居ねむり同然の状態であったということである。相手がおねんねしているのであるからそのスキに乗じて、日本の商品が進出出来て当たり前なのである。

　だが、冷戦がおわった今日、アメリカのビジネスも産業もそのストラテジーの力を再び民生関係市場に向けてくるようになる。それもアメリカの国内市場本位のストラテジーという消極的なものでなく、ことのついでに地球上の全地域をも制覇しようとしての文字通りのグローバルな形での積極的意思を秘めてのストラテジーである。
　つまり、そういう形でアメリカのビジネスと産業の積極的な巻き返し作戦（ロールバック）がはじまりかけているということである。
　それに対して、日本のビジネスや産業はどうやって反撃するか。考えるとゾッとする程におそろしい。規制緩和への外圧も国内市場の開放化へのしつこい要求も全て彼らのグローバルな巻き返し作戦と関係があるのである。
　それに敗けないためには日本人もストラテジーということで対抗する以外に途はない。目には目、歯には歯というわけである。
　敵を知り己を知るは百戦危うからず。アメリカ人のストラテジカル・マインド（スピリット）を余りにも知らなすぎる日本人は、この際何としてでも、アメリカ人独特のストラテジーについて改めて心底から学び直すことが必要なのである。いや、学ぶだけでなく、ストラテジーという名の高度の意思決定とその計画化のシステムを企業内に構築し、それを具体的に押し進めねばならないのである。とかく、下の方に期待し、何とかなるという甘い考え方を捨て、上の方がしっかりしなければ、どうしようもない。すべてはストラテジーの如何による。それが企業の存亡を決するという強い責任の意識をトップマネジメントが、改めてもち直すことが是非とも必要だということである。

　四、プラン・ドウ・シーの意味とその再構築

　国際化、規制緩和の時代とは乱世の時代。乱世の時代とは、昔の戦国時代と同じく「やったもの勝ち」の時代。高度にストラテジーがものをいう時代。
　といって、そのやり方には十分注意しないと勝つどころか、逆に自滅する。
　高い目標をかかげることもさることながら、そのプログラミングには呉々も慎重を要する。計画化に神経を費やすだけでなく、その事前のチェック（テスト）にも念には念を入れなければならない。
　やってしまってから「しまった」ではおそいからである。
　目標を明確にし計画をたて、それを慎重にチェックする。これをプラン・ドウ・シー（plan-do-see）という。プランは目標、ドウは計画、シーはチェックである。計画のことをプログラミングといわないで、ドウ（do）というのは、その計画が徹底的に実践的活動に即したものでなければならないからである。計画はとかく、具体的な活動と遊離した、抽象的かつ非現実的ないわゆる「机上の計画」にそれやすいのであって、そういうことにならないようにということで、計画のことをとくに「ドウ」というのである。これは、どんな計画についてもいえることであるが、とりわけストラテジーにおいては計画は徹底的に実践可能な活動本位なものであることが必要なのである。
　このプラン・ドウ・シーの三つは、そのストラテジーがワンマン型（戦国時代の信長や秀吉のそれのように）であるときには、個人が頭の中でやってしまうことになるが、それは本人が余程の天才の持主である場合の話し。普通は、三つを最小限三人で分業化し分担させたほうがいい。ましてやワンマン型でない一般の企業集団の場合、この三つを一人のものがやってのけるなど考えられることではない。いやでも、この三つをそれぞれの専門のスタッフに分担させざるを得ないわけだ。
　問題は分担させることはいいとしても、この三つをはっきりとわけ、決してこの三つを「なあなあ」の馴れ合い関係におちいることにならないよう呉々も注意しなければならないということである。
　それがいうべくしてきわめてむずかしいのである。
　たとえば、目標を設定するものが、計画担当者の能力を気にして、とてもこんな目標は無理だろうとあきらめ、目標を低目にしてしまう。
　あるいは計画担当者がとても無理だと文句をいうと、そうかといって高い目標を固執することをあきらめてしまう。
　こういうことにならないように、目標設定者は目標設定について、確乎たる信念をもち、計画担当者は目標に文句をいわず、その実現のための計画化に全智全能をつくすように仕向けよということである。さきにストラテジーの目標のことを「メイク・イット・ハップン」というといったことの意味もここにある。
　とくに、計画と事前チェックの関係が大事でチェックというと、とかく計画を立てたものに遠慮したり気がねしたりして、甘くなりがちである。ひどいのになると計画を立てたものが自分でチェックするという大甘なことになりがちである。いわゆるお手もりチェック、チェックどころか自画自讃のなまくらチェックということになりがちだということである。
　そういうことにならないよう、チェックするものは計画を立てたものに遠慮せず、その弱いところおかしいところをビシビシ攻めることが大切で、これが不十分だと、いざ実践という段になって、こんな筈ではなかったということがいろいろおこり、あとでしまったと思って地団駄を踏んでもおそいのである。
　ミッドウェー海戦（昭和十七年六月初頭）の事前の計画チェック（海軍ではこれを兵棋演習とか図上演習といった）で何度やってみても日本側の空母が三隻やられるという答えが出た。そのとき、演習を主催していた参謀長（宇垣少将）が「そんなバカなことがあるか」といって演習をやめさせ「日本側は必ず勝つ」という判定を強引に下してしまった。
　結果はどうかというと三隻どころか四隻の空母が四隻とも全滅ということになってしまった。演習（サイコロをふっての確率を争う形での演習）の方が正しかったのである。参謀たちのたてた作戦計画がそれほどに、甘くていい加減だったということである。計画とチェックの関係が「なあなあ」だとどんなことになるかを如実に示す痛恨の一例である。ミッドウェー海戦に限らずこれと同じようなことは当時の日本の陸海軍のいくさの中で殆ど当たり前のことのように繰り返されていたのである。その意味で、日本の旧陸海軍はプランよりもプログラミング（作戦計画）よりも何よりもチェックで敗けたといっても過言ではない。
　そういうことにならないようにというのが、プラン・ドウ・シーの「ドウ・シー」の意味である。
　つまりこの三つは互いに一体のものとして有機的につながっているのであるが、それを徹底的に実現可能なものとして厳正につめていくためにはこの三つの間の関係を厳正に断ち切らなければならないということで、それがアメリカ人がストラテジーということに関連してプラン・ドウ・シーということをやかましくということの意味なのである。
　日本ではこれをそのような意味でとらないで、目標を考えて（プラン）、やらせてみて（ドウ）、あとでチェックする（シー）という風に勝手解釈しているが、とんでもない話。いくさをやって、あとでチェックしてすむなら、誰も苦労などしない筈だ。日本人の思考からストラテジーという考え方が欠落している（抽象的な戦略とかポリシーという考え方はあるが）からこういうことにならざるを得ないわけである。これではせっかくの「プラン・ドウ・シー」が泣くというものである。
　計画をたてるためにはいろいろ手法がある。ＰＥＲＴ（プログラミング・エヴァリュエーション・レヴュー・テクニック）もその一つである。
　チェック（シー）にもいろいろな手法がある。Ｏ・Ｒ（オペレーション・リサーチ）、シミュレーション、Ｌ・Ｐ（リニアー・プログラミング）、各種のゲームの理論、等々である。
　戦後、アメリカの新しい経営手法ということで日本にも導入されてきたいろいろなハウツーの中には、上記の「ＰＥＲＴ」や「ＯＲ」のようにストラテジーとプラン・ドウ・シーに関連したものがきわめて多いのである。だが、肝心のストラテジーマインドの欠落している日本の企業のトップマネジメントには、これらの貴重な手法の殆どが使い途がなく、せいぜいがスタッフの単なる知的あそびの道具（トゥール）になりさがっている。まことにもったいない話しである。
　また、右のプランニングについてもドウについても、シーについても、それなりに情報もスタッフも必要であるが、だが日本の企業がストラテジーマインドを欠いているため、せっかくの情報もスタッフも十分に生かされていない。
　この辺のところは即刻改めなければならない。でないと何も出来ないことになる。志はあっても「事志とちがって」という悲劇的なことになる。

Ｘ　Ｘ　Ｘ
　「やったもの勝ち」の乱世の時代を勝ちのこるために、是非ここで一大「ストラテジー革命」をおこそう。企業のトップを「プラン・ドウ・シー」でがっちりかため直そう。ぐずぐずしているひまはない。今直ぐに！

以上

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文責　＆　HomePage 制作：（株）マネジメント・サイエンス研究所

コンサルタント　城　誠

[目次へ戻る] '2007-7-19