乱世に生き残るための五つの考え方
「企業と商品」誌1996年10月号〜1997年4月号掲載
一、 何故“乱世”なのか＝その意味と考え方
将に乱世という。
乱世とは、実力による「やったもの勝ち」の世界ということである。
すなわち、今までの治まり形の世界（治世）を支えていた秩序と構造が、いたるところで崩されることによって、今まで埋もれ、かくされていた「新機会」が一斉に表の世界に噴出、「現前化」（モデルン）する。その「新機会」にいちはやく気づき、それに向かって勇気と実力によってアタック、トライしていくかどうか。それによって産業、企業の命運が定まる。それが乱世という世界であり、また、そういう意味で乱世とは「やったもの勝ち」の世界なのである。
一般に、今日の時代をもって乱世と思わずに、「混乱」とか「混沌」（カオス）の時代とみがちであるが、こういう時代認識そのものが既に誤りなのである。
「混乱」とは、既成の秩序や制度の中味が、複雑化し、もつれあっているということである。
「混沌」とは、タテマエやホンネ（制度と実態）の関係が不透明になり、見えにくくなったということである。「混沌」のことを「カオス」というが、「カオス」の反対は「コスモス」で、「コスモス」とは整然とし、体系だった一つの世界（宇宙）のこと、すなわち、大きな意味でのタテマエのことである。そのコスモスがこわれると、世界（宇宙）は再びもとのカオスの状態にもどる。
その意味で今日の世界はきわめてカオス的であるといえる。
すなわち、産業革命以来、この世界をタテマエとしてリードしてきた資本主義という。
大コスモスがこわれかけ、多年そのコスモスの中で安住してきた産業、企業が、文字通り無秩序、無針路の世界を、たとえてみると、羅針盤のこわれた船が荒天無明の大海の中に投げ込まれたような形で、さまよい、漂流せざるを得なくなっている。その意味で、今日の時代を「混乱」の時代、あるいは「恐慌」の時代といってもあながち誤りとはいえない（経済学的にいうと「混乱」とは、「恐慌」＝「パニック」である）。
また、その意味で、今日の時代を「混乱」の時代、あるいは、「混沌」の時代といおうが、「乱世」の時代といおうが、所詮は「混乱してわけがわからなくなっている時代」ということでは同じということになりそうである。
だが、「混乱」「混沌」と「乱世」とでは、ことは同じようでもその意味が全く違う。
前者（混乱、混沌）は、単なる事態認識にかかわる判断の問題に過ぎないのに対して、後者（乱世）は、行動認識にかかわる判断の問題だからである。
すなわち、前者には今の世の中をどう見るかということでの認識論としての現実性（レアリティ）はあっても、それならどうするかという、人間にとって最も大切な行動についての方向性や方法論に関する毅然とした意志決定につながる契機が、何一つつかめないということである。
「乱世」とみると、その契機は「新機会」との関係で忽ちにしてつかみとることが出来るのである。
そして、今の時代は認識より行動の方が先であり、その方がより大事なのである。
今日、世の人々が事業家も企業人も含めて極度に不活性におちいっているのは、大半に今の世の中を「混乱」とか「混沌」という形でとらえることによって、頭の中が「混乱」と「混沌」に毒され、行動の意志と意欲が、そのためマヒさせられてしまっているからである。
そこに今日の時代をもって「乱世」と見ることの大事な意味があるのである。
意志決定とは、「例外的状況」に対する決断である（カール・シュミット）。「例外的状況」とは正に「乱世」そのものである。
また、それがいわゆる「新機会」というものなのである。またその意味で、「乱世」とは最も大いなる、勇猛果敢な意志決定の時代なのである。
乱世というと、古代中国の春秋戦国、日本の近世の戦国時代を想像する。だが、乱世は何もサムライたちの武力による「やったもの勝ち」の競争世界だけではない。経済の世界、産業企業の世界にもあり得るのである。
日本でいうと、軍事と武力による「乱世」は、古代は知らず、はっきりしているのは室町末期〜徳川初期のいわゆる戦国時代だけである。他にもいろいろな動乱や内乱（明治の戊辰戦争をも含めて）があったが、いづれも「乱世」のできごとではない。「乱世」は近世のそれが一度きりである。
経済的な「乱世」にいたっては、いまだかって起こったことはない。今度がはじめてである。しかも、この経済的乱世は日本だけのことではない。広くは欧米の資本主義世界から、狭くは資本主義未発達の東南アジア各地域その他の経済、産業世界を巻き込んでの文字通りグローバルな形で進展している「乱世」なのである。
これに対してどう対処していくか。
かって経済的乱世の経験をしたことのない日本人には、そのチエもノウハウもない。
もともと、「乱世」にはそれを乗り切るハウツーも教科書もないのである。経営のハウツーとか教科書とかは「治世」の時代のそれなのである。
だが、そのチエもノウハウもないということでは、多年「治世」なれしてきた欧米人も同じかもしれない。
ということは、これからが本当のチエと力の競争（文字通りの弱肉強食の競争）がはじまるということである。
「乱世」のおそろしさは、その経済的競争の成否が、単に個々の産業、企業の興亡を左右するだけでなく、その影響がそれぞれの国や社会に対して甚大な形で及ぶということで
ある。その影響を（わるい影響については勿論、いい影響についても）どのように国の安定と社会の福祉との観点から調整していくか。
そのためには、今までとちがった強力な、新しい「政治力」必要とする。保護政策をいっているのではない。産業や企業のしり押しをしろといっているのではない。
国民に乱世に対して前向きならしめるための気力をつける。乱世に勝ち残るためのチエと力、乱世の返り血を極小化するためのチエと力を鼓舞し、その方向に向けて国民をリードしていく力、それを新しい政治力といっているのである。また、その意味で「乱世の時代」とは、高度に政治力を必要とする時代であるということになる。
多年、経済とは政治と分離した人間活動とみなし、経済に対する政治の介入を極度に忌避してきた古典的自由主義経済の信奉者たちにはこのことが見えない。政治力がともなわなくとも世界経済にはいづれ何らかの「新秩序」が生まれてくると思っている。今はそれまでの過渡期、だから「混乱」とか「混沌」などということで事態を見流しているわけであるが、それがとんでもないことだというのである（エコノミスト達が盛んにボーダレスだの国際化だのといっているのも、この政・経分離の妄想を前提としているからこそのことなのである）。
そこに「乱世」の経済学的な意味があるといえる。
いいかえると、「乱世」とは、産業革命以来の経済学的パラダイムを牛耳ってきた政・経分離の古典的自由主義（自由市場主義）そのものの意味を厳しく問い直すべき秋。既成のパラダイムをはなれて新たに、各国、各地域での産業、企業を中心とするミクロの「実
体経済」の再構築に向かって、経済学そのものを再構築すべき秋でもあるということである。経済的思考、経済学そのものが「乱世」に突入しているということである。
以上、「乱世」の意味と、そういう「時代認識」の必要性について概略の説明をしてきた。
あとは、そういう「時代認識」のもとに、いかに「新機会」をとらえる眼をこやし、それに堂々とトライしていくためのチエと力をディヴェロップさせていくかである。
そのことを、この先、産業、企業の内外をとりまくいろいろの問題、あるいは情報とのかかわりで、実践的に深く、広く考えていくことにしたい。
二、 改めて「量」の問題を考え直そう＝企業の「リストラ」と「逆リストラ」
価格が下がって、それだけ売れる「もの」の数が増えるならいいが、その割に「もの」の数量が増えないから問題なのである。これでは価格破壊でなく数量破壊で、これは、何よりも量（ヴォリューム）を第一とする今日の資本制生産にとって、きわめておそろしいことなのである。
目先の利益感覚にたぶらかされて、価格問題に神経をなやますより、数量破壊をいかに防ぐか、いかに生産企業として必要な量（ヴォリューム）を拡大し、確保するかを真剣に考えてみるべきである。
売上げより「もの」の水揚げ（量）が大事だということである。商売でいうと、売上げよりまずお客数が大事だということである。
売上げとは「もの」と価格のかねあいである。その価格（予想された）が、今日では価格競争によるだけでなく、肝心のカネの価値そのものの内外での変動によって、信憑性を失っているのである。そんなあてにならない価格を前提としての売上げ主義では、することなすこと、抽象的で、空虚でわけのわからぬことになるのは当たり前なのである。
今日はっきり具体的にとらえられるのは、「もの」の量であり客の数だけなのである。
その量さえ何とか増え、確保されていれば価格の問題もコストの問題も何とでもなるのである。いいかえると、生産の国際化時代とは、圧倒的に量の時代だということである。
量への関心を失って、質だの、目先の利益だのといっていると、いづれ日本のメーカーは国際的な圧倒的な量の渦の中にのみこまれ、おしつぶされてしまうということである。
何を、どうしてつくるかは、量に向かっての戦略が定まって自ずから決まる。利益率にしても、一万個の二割と一◯万個の中の二割とではその意味も力も大ちがいなのである。コストについても同じである。
何もかも今一度、量から考え直そう。
Ｘ Ｘ Ｘ
経営の指針は「数字」である。
だが、その「数字」は単なる数字（記号としての数字）ではない。そこには二つの意味がある。
一つは物量をあらわす数字、一つは金額をあらわす数字である。前者を「物量換算」した数字といい、後者を「金額換算」した数字という。また、この二つの数字は、収入と支出の二つにそれぞれ分かれる。
支出サイドでの「物量換算」の数字とは、生産活動であれ、経営活動であれ、そのために投入さた具体的な「ひと」、「仕事」、「もの」の物量という形で実質的に把握した数字である。
収入サイドでの「物量換算」の数字とは、「何が、どれだけ」という形で収入に直結した「もの」の数、具体的には商品（ソフトも含めての商品）の数である。
一般に、支出サイドでの「人」、「仕事」、「もの」は一定の価値基準によって金額的に把握し直されて、「金額化」される。これを一般にコスト（費用もしくは経費）という。生産コスト、あるいは経営費用というのがそれである。
同じように収入サイドでの物量（商品の量）も一定の価値基準（価格や原価）によって、金額的に把握され直し、「金額化」される。いわゆる「売上げ」である。
すなわち、「支出サイドの物量」→「コスト」、「収入サイドの物量」→「売上げ」ということである。これを図によって示すと前頁の通りになる。
それが、今日の企業における「数字」の意味である。また、その意味で今日の企業の経営の大方は、同じ「数字」の経営でも、その「数字」は概して下の「物量換算」の数字でなく、上の「金額換算」の数字に依拠しているといえる。
だが、この「金額換算」第一主義の「数字」の経営が、今日にいたって、大きな問題に なりつつあるのである。
何故なら、今日では、支出サイドにしろ、収入サイドにしろ、そこでの物量のありよう（動き方、貢献のしかた）と、それを金額的に把握する価値基準との間に大きな亀裂が生じつつあるからである。
たとえば、支出面で、人件費とか労務費とかいっても、そのうらにあるナマの人間の量や、その具体的な仕事のしかたと合わなくなっている。（価値基準そのものが、標準原価のように時代に合わなくなっているということもある）。
直接費、間接費、あるいは固定費、変動費という場合についても同じである。とりわけ経営コストや生産コストについては、表向けの直接の金額的数字より、過去の「ふくみ」や「損失」を共通費（オーバーヘッド）を中心とするいろいろなやりとり、賦課制度によって調整操作していくという巧妙な数字操作に依存する度合いが大きいため、ますますその亀裂は大きくなりやすい。
とりわけ高度成長時代のように収入が順調なときには、コストという名の金額換算の数字は、尚のこと、その下の具体的物量やその動きと遊離し、抽象的、形式的なものになりがちである。
具体的にいうと、物量ということでは何もかも過大になっているが、コストという面ではさほどのことではないということで、物量の方をさほど深刻に考えない、のん気な経営になりやすいということである。
だが、一たびその前提である収入の順調ということに異変が生ずるや、忽ちそういったのん気なコスト主義ではやっていけなくなる。
そこで改めて、支出サイドの物量に経営者の関心がよせられ、降って湧いたような物量べらし、減量化ということになった。それがいわゆる「リストラ」である。
「リストラ」と「合理化」のちがいは、後者が金額的側面でのコストの削減であるのに対して、前者はモロに物量を相手にその削減の矛先を入れていることである。
その意味で、今日の経営の最大の正念場は、単なるコスト減らしでなく、支出サイドでの「ひと」、「仕事」、「もの」の三つの「物減らし」であり、その成否が企業の存亡にかけられているといっても過言ではない。
だが問題は、支出サイドはそれでいいとして、収入サイドである。
本来なら「支出サイド」で「物減らし」が行われるなら、「収入サイド」では、それに応じて、「物減らし」でなく、「物増やし」が行われなければならない筈なのである。
支出面での「物」は必要最小限度に、収入面での「物」は考えられる最大限度でというのが経営、とりわけ「つくる＝売る」を身上とする生産活動の原則だからである。
問題は、その「収入サイド」での「物増やし」が、いうほどに思わしく進んでいないことである。
たしかに、売上げ増大のうらで物（商品）の量は増えている。だが、その量は、いわゆる多品種少量生産としての商品をかき集めての、丼勘定としての量である。
しかし、これではリストラ時代の企業活動への貢献とはいえない。何故なら、多品種がらみで物の総量を増やすということは、それだけ開発や販売に余計な手間ひまをかけ、それだけ収入にウラコストのブレーキがかかるということだからである。
収入面での量の増大とは、多品種少量生産をやめて、商品を集中し、その量の拡大をはかってはじめて量の増大につながるということである。何も小品種大量生産とまではいかなくとも、せめて中品種、中量生産あるいは中量販売ぐらいの生産、販売両面での思い切った革新が必要だということである。
その意味で、営業面での「逆リストラ」が必要である。
リストラが支出面での物減らしなら、「逆リストラ」とは収入面での「物増やし」というわけだ。その「逆リストラ」がしっかり行われないと、かりに支出面でのリストラが成功しても、収入そのものでの物量が確保、拡大されないことによって、多品種化の泥沼に一層深くはまりこむことになり、企業そのものがその命脈を断たれてしまうという厳しいことになるのである。
日本のメーカーは、多年の幸運の中で価格政策あるいは価格操作にうつつをぬかし（マーケティングとか差別化とかいって）、肝心の商品の量（ヴォリュームあるいはグロス）のことをいい加減に考えすぎてきた。
価格状勢がよくて、メーカーが恣意的に価格を操作できるうちは、量などどうでもいいということにならざるを得ないのである。一定の「売上げ目標」を達成するためには、高価格主義なら量は少なくてもいいということになるのが常識だからである。
だが、一たびそういう幸運が消え去るや忽ち、そういう常識は通用しなくなる。
いわゆる「価格破壊」といわれる今日の時代がそうである。
本来なら、価格が低下すれば、商品の量が多く出る（高価格の場合と反対に）べき筈なのであるが、必ずしもそういうことにはならないところが問題なのである。
何故かというと、日本のメーカーのこれまでの生産、販売の体制が、そのようになっていないからである。今まで高付加価値化とか差別化といって、いい加減な価格政策のもとで、いい加減に（品質ということでなく、戦略ということで）つくってきた、多品種、ごったの商品を、今ここで売れないからといって少々値を下げてみたところで、どうなるものでもないのである。
量で勝負するためには、商品そのものについて、そのディヴェロップ（市場でのディヴェロップ）のしかたについて、改めての見直しと戦略の再構築が必要なのである。
今までのような考え方で、値下げ（多分に追随的な値下げ）をだらだら続けていたのでは、この先、量の増大はのぞめない。逆に量そのものが後退させられる。
つまり、価格破壊がモロに数量破壊につながる。それは「量」をもって何よりの基盤とする資本主義の生産体制にとって、おそるべきことなのである。
この破壊されつつある数量をいかにして回復し、増大させるか。メーカーの経営者は、まずこのことに向かって全てのエネルギーを注入することが必要なのである。
価格やコストといった金額的な問題や計算はあとまわし、まず量を増やすこと、何もかもぶち込んでの丼型の売上げ（成長）から商品別の量の拡大へ、「グロース（growth) から、グロス(gross) へ」というのが、この価格破壊という名の「乱世の時代」の大戦略の一つでなければならないのである。
経営にとって量の意味と価値は二つある。
一つは、量が多ければ多いほど、価格についても、コストについても計算、やり繰りがしやすいことである。利益率にしろ何にしろ、同じパリティ計算でも量が多いのと小さいのとでは、その意味も力も断然ちがうということである。
同じ打率三割でも、代打に十回出ての三割と年間の百何十打席の中での三割とでは、その意味も力もちがう。それと同じことが、「生産＝販売」における量についても言えるのである。
また、ここでいう量は、一時的な空間的な量（個別水揚げ量もしくは販売量）だけのことをいうのでなく、時間的に継続される量をも含む。この両面での、さしあたり力と戦略によって考えられる最大量のことを、量というのである。
次に量には、それなりの「迫力」（ヴォリューム・インパクト）があるということである。いいかえると、量には、市場のお客達に好みだとか価値感だとかで、ごちゃごちゃ言わせないだけの圧倒的な力があるということである。「みんなで渡ればこわくない（巡査も手がだせない）」というのと同じである。
たとえば、マクドナルドのハンバーガー、ケンタッキーのフライドチキン、あるいは一般的な人気、ヒット商品、ベストセラー等は全て量のインパクト（質ではなく）によって不特定多数の大勢のお客を有無をいわさず吸い込み、それによって量を貫徹拡大しているのである。スーパーなども個々の商品の魅力によってでなく、まずその扱いの量でお客を圧倒しているわけだ。
この量によって市場を圧倒してしまう戦略というと、アメリカのメーカーが最も得意とするところで、その意味で冷戦後のアメリカ商品（自動車、コンピューターも含めて）の対日まき返し策には呉々も注意を要する。
量でなく、質で勝負というのは「魅力」で勝負ということであるが、「魅力」だけでは本当の勝負にならない。
第一に「魅力」はあきられやすい。次々に新魅力をつけ直さなければならない。
第二に、そんなことばかりをやっていたのではお客からますます馬鹿にされ、市場操作もきかなくなる。
「魅力」はどこかで「迫力」に転化されなければならないのである。たとえば、新製品は、はじめのうちは魅力が決め手だが、いつまでも魅力に頼っていたのでは弱い。その魅力を迫力にチェンジさせることが必要で、そのチェンジのテコになるのが量なのである。
今日、数量破壊の危機にさらされているのは日本のメーカーだけだ。国際的にはアメリカの商品からコスト主義のニース商品まで含めて、量、量、量のうずまく、徹底的に量の時代である。
生産の空洞化とは、コストの問題以前に日本の生産基盤から量の底が抜けてしまったということなのである。
かって、昭和三十年をはじめとして「神武景気」がおこったしばらく前の昭和二十八年頃、いわゆる「数量景気」という形で景気が上昇したことがあった。
「数量景気」とは、価格や利潤ということではさほどでないが、「もの」の量だけはどんどん増えることによって、経済が活性化したということで、エコノミスト達は、のは景気といわないといって小馬鹿にしたものであるが、その実は、その頃、朝鮮動乱によるブームが消滅し、量ということで極度の苦境に立たされた日本の産業、企業にとっては、価格よりも、利潤よりも、先ず量が回復したということは、きわめて有り難いことであり、後のいわゆる「神武景気」につながる貴重な前進の「ケルン」であったのである。
この「数量景気」と同じような事態を今日再び何としてでもつくり出すことが必要なのである。それが、明日の新しい繁栄につながることになるのである。
つまり、グロス（量）からの出直しということには、そういった深い意味があるということである。
一ダースなら安くなる。
みんなで渡ればこわくない。
もちろん量といっても、いい加減な「烏合の衆」では迫力にもならない。それなりに質や力がなければならない（たとえば継続は力なりといわれる）。
つまり、量と質とは一体だということである。この量と質とを、量か質かという風に二元論的にわけて考えるから問題なのである。
そういうわけ方をするから量は手抜きの粗悪品、質は手のこんだ高級品ということになり、量の出る商品を軽くみるようになる。この二元論的な悪い癖をなくさなければならない。
質なくして量なし、量と質は一体なのである。とくに技術革新時代の商品では、この一体化ということを執拗に追求していくことが必要である。何故なら、昔のように「ものづくり」を手づくりでやっているときには、量品がとかく手抜きされざるを得なかったのであるが、技術（生産技術）が高度化している今日では、技術的に量品の手抜きということは考えられないし、またある筈がないからである。
とくに、これからの日本の商品は、技術ということでより高度化された形での量が生命になるのであって、その技術的努力を怠けて、昔の量についてのイメージをそのままに、単に量だ量だといっていても、所詮はコスト主義によってニース諸国にその量のおかぶをさらわれてしまう。また、技術ということでアメリカの商品の圧倒的力につぶされてしまう。
要は、何をつくるかでなく、何をどうやってつくり、どうやって売るかである。そのための企画と仕掛けを「ものづくり」の原点に戻って考え直すことが大切である。
そのための思考の叩き台はいくらでもある。たとえば現在、量ということで売れている商品をその価格や利潤にこだわらず、率直に見直してみることである。そこには、それなりの良さも迫力もある筈なのである。その在来品の改めてのグロス化のためにその中味を見直し、技術的に固める、いわゆるインプルーブ（改善）の努力をつみ重ねる中からすべてが始まるといっても過言ではない。
あるいは、アメリカの企業のスタンダード商品をベースにしての大量販売の戦略とそのど根性を改めて学び直してみること。もともとアメリカ人は商品についての市場戦略だけでなく、戦争においても、物量でガンガンやって敵を圧倒することが得意なのである。ちょこちょこしたゲリラ戦や差別化作戦は得意ではないのである。
そのアメリカ人得意の物量作戦型市場戦略が、多年の冷戦の下でお留守になり、なげやりにされていた。そのスキ間を目がけて日本の自動車その他が量ということで進出していったのである。
だが、アメリカ人が本気になって量での巻き返しをはじめたらどういうことになるか。考えるだにゾッとするほど恐ろしい。
近代戦争が物量の戦争であるように、近代の市場戦争も基本的には物量の戦争なのである。
この意味で、量（ヴォリューム、グロス）ということを「つくる」ものも、「売る」ものも真剣に考え直そう。
三、 改めて商品の「利用」を見直そう＝新しい汎用品と標準化に向かって
「もの」が売れずにあまっているということは、「もの」の利用（ユース）がありきたりだからである。
「もの」をありきたりにつかう以上、利用者は、何も高いものを買う必要はない。安い
もので間にあうのである。ユースに見合わない中途半端な価格の「もの」が敬遠され、見送られるのは当たり前であって、その意味で「もの」の過剰を嘆く前に、メーカーは今一度、「もの」のユースを見直すことが必要である。
ユースは「ありきたり」のユースと、「特殊化」のユースに大別される。前者では価格がものをいい、後者は技術がものをいう。当然、後者は付加価値率が高いことになるが、といって安心はできない。ユースが特殊化されているということは、そのユースが短命でころころ変わるということで、メーカーとしてはその対応のためにかなりのウラコストを犠牲にしなければならないということだからである。
ユースの見直しには「ありきたり」と特殊の間に潜在するユースをとらえ直せということである。それが本当の標準品（スタンダード）であり、汎用品なのである。
「ありきたり」は「凡」だが、凡と汎。サンズイがついているかうどうか。それが肝心のところなのである。
また、その意味で、メーカーはお客を消費者（コンシューマー）としてとらえるのでなく、はっきり利用者（ユーザー）としてとらえ直すことが必要である。
いいかえると、消費者という経済学的概念（生産者に対応する）を、利用者という文化的概念でとらえ直すことが大切だということである。
同じことはメーカーについてもいえる。メーカーとは、「ものをつくる」ための利用者（人、もの、カネの利用者）なのである。
利用はとかく慣習化しやすく（だからコストが高くなる）、その革新には相当の啓発力を必要とするものである。この点日本人は、昔から利用については自他ともにいい加減である。このいい加減な利用のくせを何とかしない限り、生産メーカーの脱出口はみつからないといっても過言ではない。
Ｘ Ｘ Ｘ
商品が買われて消費されるということは、その商品が何らかの形で「つかわれている」ということである。つまり、何らかの意味で「つかう」価値があるから、商品として買われているということである。
ここで、「つかう」とは、ものを有効ならしめるように仕向けるということである。英語のユティライズ (Utilize)というのがそれに当たる。
ユティライズとは、ものがユティリティ（効用といわれている）を発揮するように仕向けるということである。そのためにはつかい方についてのいろいろな工夫を必要とする。
その工夫がないと、ものを十分に有効ならしめる（効用を発揮させる）ことが出来ないからである。
だが、つかい方のすべてが工夫を必要とするかというと必ずしもそうではない。「ものづかい」のなかには、「つかう」といってとりたてて工夫をこらすまでもなく、半ば無工夫のまま、「もの」をものとして有効につかえる場合もあるのである。また、多少の工夫の余地はあっても、そんなことにこだわらず、無工夫のままでつかっていい場合もあるのである。たとえば、「もの」そのものが何らかの目的に役立つように、予め工夫されている場合（機能化されている場合）、「ものづかい」の目的がそれほどの有効性を強く必要としていない場合などがそうである。
このように、「つかう」に当たってさほどに工夫を必要としない形で「もの」をつかうことをユース (use)という。日本語での「使用」というのがそれに当たる。これに対してさきのユティライズに当たるのが日本語の「利用」である。
一般には、「利用」も「使用」もごちゃごちゃになっているが、厳密にいうと「利用」と「使用」とでは、同じ「つかう」ということでも、その意味もありようも大きくちがうのである。
たとえば、「道具」に、「トゥール」と「インスツルメント」の二つがある。前者はそれほどに工夫を必要としない、いわゆるバカチョン式の道具である。後者は、かなりの工夫がないとつかいこなせない道具である。前者は単に「使用」するだけでいいが、後者についてはきわめて高度の「利用」を必要とするのである。
だが、ここでは、「利用」か「使用」かをこまかく詮議立てする場ではない。だから、これから先は、「利用」も「使用」もふくめて広く「利用」（ユース）ということばでひっくくり、右の二つの「つかい方」のちがいはことさらに問わないことにする。とはいえ、その場合でも、一般に「利用」といわれている「ものづかい」ということのウラで、厳密な意味での「利用」（ユティライズ）と「使用」（ユース）のちがいということが大きくものをいっているということは、しかと頭に止めておかねばならない。
次に、「利用」であれ「使用」であれ、その目的は、「もの」を有効ならしめるように仕向け、それによって得られる満足を最大化ならしめることである。
この「有効ならしめることによって得られる満足」のことを「ユティリティ」という。日本語の「効用」(utility) というのがそれに当たる。
だが、「効用」というものは、どんなものであれ、必ず、いつかは限界化し、逓減化するものである。いわゆる「限界効用逓減の原則」であり、「収穫逓減の法則」である。
たとえば、有効だからといっておなじものをいつまでもそれに頼っていたのでは限界、逓減のカベにぶちあたる。あるいは、そのつかい方が（たとえ工夫がらみの場合でも）マンネリズムもしくは一本調子（ワンパターン）に陥ってしまえば、かりに「もの」が少々よくても、限界、逓減のカベにぶちあたる。
「もの」をものとして有効につかい、その効用をして限界化と逓減化のカベにぶちあてないためには、「もの」の見直し、その「つかい方」の見直しとの両面で、それなりの革新が必要だということである。
たとえば、メーカーの工場での機械や設備。これらはいずれも、有効性ということでの限界や逓減のカベにぶちあたる。それを回避して、機械や設備の有効性を維持していくためには、かなりの思い切った技術的テコ入れを必要とする。いわゆるイノベーション（設備・機械の有効性の更新）であり、そのための技術革新である。
これと同じようなことが、一般の商品消費サイドでの「利用」や「使用」についてもいえるのである。
だが生産設備や機械のイノベーションは、競争という圧迫因によっていやでもやらざるを得ないようになっているのに対し、一般の消費サイドでの利用のイノベーションには、そういった圧迫因が働かないため、意外といい加減なことで等閑視されていることがきわめて多いのである。効用が限界化しようが、「収穫」が逓減しようが、差し当たりはどうといったことはないというわけである。
第三に、「利用」について問題なのは、利用であれ使用であれ、それぞれには利用者の「くせ」が大きくものをいい、それがものの「利用効果」を著しくゆがめたり、損なったりしていることがきわめて多いということである。「限界効用」とか「収穫逓減」などといったさわぎではない、それ以前に「くせ」が、ものの「有効利用」を大きく阻害しているのである。
ついでにいうと「限界効用」や「収穫逓減」を問題にするいわゆる効用主義の学問は、この「くせ」の問題を無視している。だから、効用主義は今日のように環境や資源の圧迫によって、「もの」をより有効につかうように求められている時代の学問（経済と社会での両面で）の基軸として最も大事な考え方であるにもかかわらず、ダメな考え方だとか、その有効性が失われたなどといわれるのである。「くせ」の問題をぬきにいくら「効用」の限界計算をしてみても、何の役にもたたないということなのである。
「利用」を「くせ」まかせにしておくと、どういうことになるか。
第一に、その「利用」がいい加減で、「ありきたり」（平凡）なことになる。
第二に、その「利用」が特殊化ということで偏ってくる。
つまり、「利用」を「くせ」まかせにしておくと、その利用は「ありきたり」になるか
「特殊化」するかのいずれかということにならざるを得ないということである。
そして、「もの」を「つくり＝売る」メーカーにとって、何よりも警戒しなければならないのは、利用の効率限界化よりも、収穫逓減化よりも、まずこの「くせ」による利用の「ありきたり化」と「特殊化」なのである。
なぜなら、「もの」が一たび「ありきたり」の利用の方に落ち込むということは、利用価値そのものが上がるか下がるかはともかくとして、それ以前に「もの」の価値そのものが、ありきたりの利用という泥沼の中に沈み込み、没価値化するということであるからである。具体的にいうと、品質や機能が少々いい商品でも、そこそこに間に合うあちゃらか商品によって抑えこまれてしまうということである。価格的にいうと、安いものが勝ち、品質と価格で中途半端な商品はネグられたり、見捨てられたりするようになるということである。
たとえば、差別化といっても、そこには何らかの利用価値ということでの基準があってこその差別化である筈なのであって、一たびその基準が崩されて、利用そのものが無差別なありきたりの利用の方に崩されてしまえば、もはや差別化どころのさわぎでなくなってしまうのである。
次に、「特殊化された利用」とは、利用者の好みや特定の利用目的によってつかわれる場合であって、それには、いわゆる価値観のちがいによって多様化された多品種少量あるいは少品種でも短サイクル型の商品から、受注生産者のつくる特別仕様品、専門品までのいろいろなものが含まれる。
これらの「特殊化された利用」に追随するためには、商品についての相当な企画力とか技術力を必要とする。いいかえると、商品づくりそのものにかなりのウラコストをかけなければならないということである。
同時に、その当の「特殊化」そのものが、気分その他の心理的「くせ」によるものだけに、きわめて気まぐれで不安定であって、メーカーとして最も大事な生産と販売両面での継続性確保ということが保証されにくい。いいかえると、うまく当たればいいが、下手をすると空振りにおわりかねない危険にいつもさらされているということである。
だから、つくるものはそういうリスクを免れるために、「特別な利用」向けの商品は出来るだけ高く売ろうとする。また、そういう商品を求めるもの、注文するものも、それは当然と心得る、というのが欧米社会での常識であるが、不思議なことに、日本では、その常識が通らない。お客は好みによって注文のつけ放題、値段は「半値八掛け二割引き（受注品の場合）」という踏んだり蹴ったりの状態で、それをメーカーも仕方のないこととあきらめてしまっている。受注品に限らず見込み生産の特殊品（ファッション商品もふくめて）についても事情は似たようなものだ。それだけに、メーカーが好みだ、専門だと称して、「特殊な利用」に余りにも深入りすることは、今まではともかくとして、この先、きわめて危険なことなのである。
大事なことは、現在の「利用」での一方の極である「ありきたりの利用」を見直すことである。その中には「根っからのありきたりの利用」で今さらどうしようもない「つまらない利用」と、一見「ありきたり」に見えて実はそうでない「きわめて価値の高い利用」の二つがある。前者は見捨てなければならない（価格的にどうみても安ものの対抗品に歯がたたない）が、後者は大事に育て直さなければならない。
同じように、一般に特殊利用といわれている利用についても見直しが必要である。
その中にも、根っからの特殊で今更どうしようもない利用（ゲテものに近い利用）と、本当に意味のある特殊利用（高度の技術的専門的利用）の二つがある。前者は捨てなければならないし、後者はこれを大事にしなければならない。だが、「特殊的な利用」の見直しでそれよりもっと大事なことは、「特殊的利用」といわれる利用そのものが、よく見ると何も「特殊的利用」によらずとも、「もの」の標準的、常識的利用で十分その有効性が保証され得る場合が多いのであって、それを早く的確に見抜き、その「利用」を特殊から標準に引き戻すことである。
「くせ」による特殊利用の標準利用への「くせ」直しである。おなじく、「ありきたりの利用」の見直しも、利用のくせ直しである。
この二つの「くせ直し」によって、「ありきたり」と「特殊化」の二極的利用の中間に新しい本当に価値のある利用の領域がつくられ、拓かれていく。いわゆる「汎用の領域」である。商品でいうと、汎用に耐えるという形で仕様その他が規格化された標準品（スタンダード）である。
この商品の利用の見直しは、商品の質や機能とは関係ない。高品質、高機能の商品であれば尚のこと、品質や機能ということでさほどでないごく平凡な商品でも、利用を見直すことによって結構新しく価値の高い利用の場をつくり出すことが出来るのである。バカとハサミはつかい方次第というわけだ。
問題は、その「くせ」直しであるが、それが言うべくしてきわめて厄介なのである。たとえば、スポーツは身体をつかう工夫の場であるが、その身体づかいのくせがなかなか直らないので、大半のスポーツマンが手こずっている。書道や楽器演奏についても同じである。また、囲碁、将棋、マージャン、チェス、ポーカーといったゲームは、身体より碁石や駒、牌、カードといった手駒をつかうメンタルな工夫の世界であるが、それが素人の場合、「くせ」が脱けないためうまくいかない。
「くせ直し」が簡単なら、だれでも名人上手になるのである。
同じことは利用一般についてもいえるのであって、「くせ」は生易しいことでは直らない。それを直すためには外からの相当の力をもった矯正力が必要である。すなわち、相当の衝撃性をもった啓発力が必要であるということである。
その意味で、メーカーのテクニカル・サービス責任はきわめて大きいといえる。日本のメーカーのテクニカル・サービスの大半は、「ありきたり」と「特殊」の利用へのメーカーの追随である。こんなのはテクニカル・サービスとは言わない。利用者のありきたりの利用を是正し、標準と汎用に向かってリードし、安易な特殊利用の「くせ」を標準と汎用に向けて「くせ」直しするために強力なリーダシップをとる。それがいわゆるテクニカル・サービスというものなのである。
売れているから、消費されているからといって、その下にある利用をこのまま見過ごしていたのでは、メーカーは価格とコストの面でいずれ行き詰まる。それよりも何よりも、資源的に行き詰まる。「ありきたり」にせよ、「特殊化」にせよ、所詮はものの乱費、浪費以外の何ものでもないからである。
その意味で、利用の見直しは、ニースの安もの商品とアメリカのスタンダードの量産商品とによって東西から包囲攻撃されつつある日本のメーカーにとって、先にいった「量」の問題とも関連して文字通り死活の問題にかかわっているといっても過言ではない。言い換えると、テクニカル・サービスの一大革新が必要であるということである。
さきに、生産面での設備や機械づかいでの革新は、競争による圧迫因の手前いやでも行われるといった。これも「くせ」直しには外からのかなりの「力」を必要とする一例であるが、その「くせ」直しを何としてでもやらなければらならない今一つの例が、戦争における兵器のつかい方である。
戦争に勝つためには、もてる兵器をフルに有効につかうだけでなく、それぞれの兵器のポテンシァル（潜在可能態）を自由奔放につかいこなすための革新的な創造・工夫が必要なのである。
たとえば、アメリカ海軍は、航空第一主義で不要になりかけた戦艦を、陸地攻撃を主目的として艦砲射撃用に転用して見事に成果をあげた。Ｂ-29といった巨大爆撃機を爆撃用でなく、大量の焼夷弾を空からバラまく「火つけ機」としてつかった。町工場でつかっていたトーチバーナーを火炎放射器につくりかえ、それまでの小銃や機関銃の出番をなくしてしまった、等々。いづれも兵器の思い切った利用革新である。日本ではそういった兵器の利用革新はついぞ行われなかった。馬鹿の一つおぼえのように、鉄砲でも軍艦でもその特殊化されたつかい方をそのままに、せっかくの兵器の利用効果をうやむやにし、あげくの果ては、ナマ身の兵隊を爆弾に転用するという、とんでもない「利用革新」（特攻という名）をひきおこしてしまった。「利用の革新」ということできわめて創造的であったアメリカ軍、「利用の革新」ということではまことにお粗末、いい加減であった日本の軍隊。この「利用」についての明暗の差はかつての太平洋戦争だけのことではない。今日の、これからの経済戦争においても大きくものをいってくるのである。
また、ユースの問題は商品消費の世界にとどまらない。生産の世界での問題でもある。あるいは政治における税金のつかい方の問題でもある。これらの面でのユースが「くせ」によって、習慣によって、マンネリズムに陥っているから、生産もおかしくなり、政治もダメになるのである。
「利用」という観点から何もかも見直すことが必要である所以である。
四、 改めて「業」（ギョウ）の現実と可能性を考え直そう＝規制緩和の「やったもの勝ち競争」に勝ち抜くために
規制緩和ということは、それまで業（ギョウ）を何のかんのと制約し、いい意味で、業（ギョウ）を固定化させていた陰陽何らかのルールや秩序がハカイされて、どんな業（ギョウ）にも参入自由、やったもの勝ちの競争世界になるということである。
従って、旧くからの業（ギョウ）を規制によって何とか維持してきた企業（とりわけ政府の規制によって甘やかされてきた大企業＝金融機関もふくめて）は、この際、業（ギョウ）について改めて真剣に考え直さないと（業を守り固めるか、それとも旧い業をすてて新しい業に向かって打って出るか）、その存立は危いということになる。大企業だけでなく、川下の、多少とも陽当たりのいい小企業についても同じである。
元来、業（ギョウ）とは、人間に変身願望があるのと同じく、一つの業（ギョウ）に固執するより、新しい業（ギョウ）に向かって動きたいものなのである。
一業一社というのは、規制によるか、やったもの勝ちの弱肉強食の修羅場が一段落したあとのことか、その業（ギョウ）が余程旧くて魅力に乏しいか、でなければ時代の変遷によって業（ギョウ）の棲み分けが暗黙になされている場合かのいづれかなのである。
勿論やったもの勝ちといっても、そのやり方が拙劣であれば滅びる。といって業（ギョウ）を守るといっても、その守り方がいい加減では、やはり滅びる。将に乱世の宿命である。
いづれにせよ、それなりの大いなるチエや戦略が必要であるということである。
日本の企業はバブルにそそのかされて、滅茶滅茶なやったもの勝ち競争をやり、そのため、ドエライ痛手を受けた結果、「本業もどり」などと言ってちぢこまってしまったが国際的には文字通りの「やったもの勝ち」の競争が一層はげしくなっているのである。
こちらで何もしないつもりでも、相手の方がいろいろ仕かけてくるのである。それに対してどう対処していくか。
その意味で日本の企業は大小を問わず、大きな浮沈の域にさらされているといっても過言ではない。
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企業とは、企と業のかねあいである。
企とは、新しい何かにトライすること。企画である。業（ギョウ）とは、人間のなせるわざ（業）であり、それによって自ら出来上がった活動と行動の体系であり、活動と行動の「現実態」（レアル・コンフィギュレーション）である。
その活動と行動の「現実態」としての業をよりよく生成させていくためには、それなりに創意や工夫が必要なのであって、それが「企」ということばの意味なのである。
だが、業（ギョウ）には今一つの側面がある。それは「活動と行動の現実態」としての業の内や外、オモテやウラに累積した慣習や利害、あるいは伝統や義理といった、業（ギョウ）としての合理的価値基準を超えた、非合理ともいうべき要因によってつくられた、いうなれば「業」（ギョウ）の「影の現実態」とでもいうべき側面である。一般に「しがらみ」とか「因果」とかいわれているのがそれで、こういうのを業（ゴウ）という。「因業」（インゴウ）の「業」である。仏教でいうカーマである。
つまり、いわゆる業（ギョウ）にはオモテの「現実態」としての側面と、ウラの「現実態」としての側面、「業」（ギョウ）と「業」（ゴウ）の二つの側面が複合されているということである。
そしてこの二つの側面は、業（ギョウ）の中で一方（オモテの現実態）は、業生成のために、大いに革新したいと思っているが、他方（ウラの現実態）は、そうはさせまいとしてブレーキや重しの働きをするという風に、互いに相反した働きをするものなのである。
だから「業」（ギョウ）をよりよくしたいと思っていくら「企」をはかってみても、その「企」は「業」（ギョウ）の中の「業」（ゴウ）に足を引っ張られて、思うようにならないということになりがちである。
そこに「業」（ギョウ）の大きなジレンマがあるのであって、そのジレンマを何とかしない限り、「企」はいつまでたっても現実化しないし、「業」そのものも革新されないということになる。それでは「企業」ということばに恥じるということになる。
「企業」ということばに恥じないためには、企業のリーダーは「業」（ゴウ）まけしないで、何とかして「業」（ゴウ）のしがらみを乗り超えることを考えなければならない。いいかえると、そのために特別の「決断」を下す必要があるということである。
次に、ここでいう「業」（ギョウ）とは、たとえば、一業一社という風に一つの「業」（ギョウ）に固まっているという意味での「現実態」のことをいうだけでなく、現在の「現実態」にたいして新しい「現実態」に向かって業（ギョウ）を拡げていくポテンシャルとしての「現実態」（「可能態」）としての「業」（ギョウ）を含めての「業」（ギョウ）である。
つまり、「業」（ギョウ）には「現実態」としての固定的な側面と、「可能態」としての動的な側面との両面があるということである。従ってまた「企」の意味もありようも、「業」の質がいづれかによって大きくちがってくるということである。
「業」（ギョウ）が、「可能態」としてのポテンシャル（潜在的力）をもつのは、その業」（ギョウ）にカネや資本の力があるからだけではない。また、単なる利害や利益の感覚に動かされるからでもない。勿論、こういったこともポテンシャルを刺激し、その現実化に向かって企業家を駆りたてる大きな要因であるが、それだけが、要因のすべてではない。
最大の要因は「業」（ギョウ）を司る人々の、「業」（ギョウ）のリーダーの、人間としての変身願望なのである。たとえば、われわれは現在やっていることにあきやすい。何か、ちがった別のことをしたいと思う。いや、それどころか、自分自身を今の自分とちがった自分にしたいと思う。おれという人間は、ここで、こんなことをしているべき人間ではない筈だというわけである。
それが変身願望であり、そういう変身願望は人間である以上だれでももっている願い、あるいは欲望なのである。企業も同じで、企業が人による以上、その人に変身願望がある以上、その企業が人々の変身願望によって大きく動かされて当然なのである。
ただ、大半の人々は、あるいは大半の業は、変身願望をもちながらも、それを現実化することがこわいから、おそろしいからといって、その願望をおさえ、変身をあきらめているだけのことなのである。
たとえば、無理に変身しなくても、このままの方が無事安泰という場合は、誰でも、どんな「業」（ギョウ）でも強いて変身しようとは思わない。
企業でいうと、上からの規制によって保護されている場合、業界での暗黙の約束によって、商圏が安堵されているような場合、要するに外からの新たなエントリーや殴り込みによって「業」（ギョウ）のテリトリー（領域）やエリア（版図）が脅かされるおそれがない場合には、どんな業（ギョウ）でも無理に変身する必要はないし、今までの「現実態」としての業（ギョウ）のワク内にその活動と行動を止めていていいわけである。また、その「企」も、それほどに画期的なものでなくても、せいぜい現在の「業」（ギョウ）を漸次的に（ピース・ミール）改革していく程度のものであってもいいわけである。
だが、一たびそういう「業」（ギョウ）の安泰を支える規制や保護や約束が消えてなくなってしまったらどうなるか。外からの殴り込みもエントリーも自在、企業は何をやってもいいという乱世の事態に陥るのである。
こちらの方で何もしないつもりでも、外から、思わぬところから攻撃をかけられるのである。その意味で、規制緩和の時代とは、これまで、規制や保護や約束のもとで何とか業（ギョウ）をかこってきた企業にとっては、きわめておそろしい時代であるといえる。同時に、これまで変身したいのを無理にガマンしてきた企業にとっては、きわめて自由で面白い時代なのである。
要は、企業の変身願望が強いか弱いか、リスクをおそれて、変身に消極的か、リスクをあえておかすほどに変身への意欲が大きく強いか、ことは企業というより人間のバイタリティの問題に大きくかかわってくるということである。
一般に、事業の多角化というと、採算とか利益の計算が先にたつが、それは経営ということでの表向きの話。実際には、多角化にふみきるかどうかは、一にも二にも企業家（だけでなくそのなかでの人々をもふくめて）の変身意欲が強いか弱いかにかかっているのである。
勿論、変身願望といっても、単に意のおもむくままに、やたらといろいろなことに手を出したのでは、「業」（ギョウ）の「可能態」を現実化するどころのさわぎではない。それどころか「業」（ギョウ）そのものを元も子もなくしてしまう。
個人の場合はともかくとして、いやしくも「企業」が変身に向かう以上、そこにはそれなりに確かな「新機会」がなければならない。「新機会」とは、市場の不均衡や不整合のウラに潜在する利潤機会であり、規制緩和による業界の混乱に乗ずることによって、そこに新しく生まれてくる利潤機会である。
そういう「新機会」は「治世」の時代にもあったが、「乱世」の時代になるとますます多くなってくる。そういう意味で「乱世」とは「新機会」続出の時代といえる。
その「新機会」をいちはやく的確につかみとり、それに向けて「業」（ギョウ）を大きく変身させていく力と勇気をもった経営者のもとでの変身であってはじめて、変身は成功する。
オーストリアの経済学者、Ｉ・Ｍ・カーズナーは、これを「機敏性」（アラートネス＝alertness) といっている。
また、Ｊ・Ａ・シュンペーターは、創造あるいは「新結合」といっている。「新結合」とは、新しい創造に向けて、改めて、人、もの、カネを結合させ直すということである。
いづれも、規制緩和の「乱世」の時代の「企業」のリーダーのもつべき大事な資質として、今ここで想起しなおすことが必要である。
いいかえると、これからの企業のリーダーは、単なる経営者ではつとまらない。通常の経営者の域を超えた、もっと大型でバイタリティに満ちたリーダーでなければつとまらないということである。つまり、文字通りの「企業家」（アントルプルヌール、エンタープライザー）としてのリーダーが必要だということである。アントルプルヌール（フランス語）、エンタープライザー（英語）、いづれもリスクをおそれず新機会に向かってトライしていく勇気ある事業家ということである。
シュンペーターに言わせると、事業の軌道修正、そのためのイノベーションを断乎として推進していく人ということである。
もっとも、シュンペーターの場合、その「新結合」も「軌道修正」もイノベーションもその世界を主として生産の世界にかぎっているため、その「新結合」は既成の「業」（ギョウ) の革新にはつながっても、「新結合」との関わりで、新しい「業」（ギョウ）に向かっての変身、転身には差し当たって無関係のようにみえる。そこへいくと、カーズナーの「企業家」はズバリ「新機会」を指向しているだけに、彼のいう「機敏性」はシュンペーターのいう創造性以上に現実的、実践的意味をもつといえる。
だが、シュンペーターの創造とか「新結合」を単に生産現場の問題だけと見ないで、これを広く乱世の企業の問題としてとらえ直してみることは、十分可能（理論的にも実践的にも）なのであって、そうなると、シュンペーターのイノベーション論もあながち捨てたものでもないということになる。
ついでに言うと、カーズナーもシュンペーターもほぼ同時代、それもオーストリア学派の経済学者、しかもいづれも同じく「企業家」（アントルプルヌール）の新しい像を模索し続けた異色の経済学者であるが、どちらかというとシュンペーターの「企業家」の方がもてはやされて、カーズナーの「企業家」の方は、「投機的」だとか機を見るに敏な「商人的」だということで軽くみられてきた。だが、今日のような乱世の時代になると、シュンペーターの「企業家」も大事だが、カーズナーの「企業家」の方がより大事だということになる。
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変身する側としては、それでいいとして、問題は変身せず、あえて既成の「業」（ギョウ）を維持しようとする場合にどうするかということである。「業」（ギョウ）の維持といっても、単に守りに汲々としていたのでは維持の目的が果たせないだけでなく、かえって「業」（ギョウ）をつぶしてしまう。
「業」（ギョウ）を守るためには、新しく「業」（ギョウ）をおこす以上に大きなチエと勇気と工夫を必要とする。「攻めるは易く、守るは難し」といわれる所以である。
まず、「業」（ギョウ）を固めることが必要である。だが、単に固めるだけでなく、固めついでに「業」（ギョウ）をより大きく成長させ、成功させることを考えなければならない。攻勢防禦の理である。これを「固成」という。
だが、そのためには「業」（ギョウ）そのものを、ウラからおもてから、「オモテの現実態」としての「業」（ギョウ）だけでなく、「ウラの現実態」（業＝ゴウ）についても仔細に見直し、その弱点を強化改善しなければならない。これを「修理」という。
つまり、「業」（ギョウ）を守るためには「修理固成」（墨子のことば）ということが必要であり、そういう意味でのチエと工夫が必要だということである。
とりわけ、日本の企業はもともとカネや資本の力もさほどでなく、いかに乱世といっても簡単には変身願望をむきだしに、したい放題のことをするわけにはいかない。バブル経済にそそのかされて、やりたい放題をして大ケガをしたのがいい例である。それよりも何よりも日本人は概してバイタリティに乏しい。飽きっぽくて新しいことにやたらと手を出すくせに永続きしない。いやしくも企業である以上、一たび新しいことに手を出したからには、それこそ石の上にも十年、それをものにするために長期にわたって頑張りつづけるスタミナと根性が必要なのである。
そのことを考えると、乱世だからといって下手に変身、転身をはかるより、現業を守りつづけることの方が大事だ。つまり、「業」（ギョウ）の「修理固成」に向けて全智全能を傾けることの方が先だということである。
だが、その「修理固成」が、これまた苦手ときているのであるからどうしようもない。太平洋戦争中あちらこちらで取得占領した陣地が、その守り方が下手で、守るはしから敵の手に奪取され、あげくの果ては日本列島全体が裸にされてしまったのがいい例である。「乱世の時代」にはせめても、この悪い癖を直すことが必要である。
日本人が「修理固成」に弱いのは、何としてもという意志の力（ウッド）が弱いからである。守りたいという欲はあっても意志の力が弱ければ、そんな欲はいざというときにひとたまりもないのである。この「意志の力」は、企業が変身、転身する場合にも必要である（単なる願望だけではどうしようもない）が、守る場合にはそれ以上に、「意志の力」が大きくものをいうのである。かって、「未来開発」とか「夢の開発」とかが盛んに言われた。バブル経済のさなかで「ＣＩ」とか「定款変更」ということがどこの企業でも盛んであった。いづれも現業にあきたらず「新機会」を広く外に向けての企業の変身願望の衝動によるものであった。
だが、そのやり方があまりにも短視的でお粗末であったため、大半の新規事業が挫折、破綻し、多角化はダメ、本業もどりということになった。今日では「未来開発」の「未」の字もきかれないし、「定款変更」のテの字もきかれない。勿論、失敗した多角化からは手を引くに限る。広がり過ぎて収拾のつかなくなった戦線を整理することは必要である。
だが、そのために、経営者の心まで冷え込んでしまったのでは、タライをひっくり返して赤ん坊を流すにひとしい。
何度もいうように、今は乱世の時代、国際的にも国内的にも「業」（ギョウ）の興亡をめぐって、いささかの油断もスキも許されない時代なのである。
今までの失敗に懲りて、打って出ることをあきらめ、本業を守るというのならそれもよし。それなりに「修理固成」に向けての固い意志をつけ直すことである。また、一旦は退いてもいづれまた打って出るというのならそれもよし。今度こそ失敗しないように、変身についてのチエと工夫、とりわけその現実化のための「戦略」を真剣に考え直すことである。
変身か保身か。その選択は自由である。いずれにしても、そこにはそれなりの決断と勇気が必要だということである。
終戦後の復興の一時期には、そういう決断力と勇気に富んだ企業のリーダーが、多勢いた。いずれも昨今の経営者に見られぬ英雄、豪傑型リーダー、シュンペーターやカーズナーのいう「企業家」に近いタイプのリーダー達であった。そういうタイプのニュー・リーダーが、この先の乱世の企業界に必要なのである。
いいかえると、「管理の経営者」から「決断の経営者」へと大いなる経営者像の転換が必要だということである。
さきに言った「量からの出直し」も、「利用の見直し」も、全てこのこととつながる。とりわけ「業」（ギョウ）の「修理固成」とかたく結びついている。
勿論、そこにはそれなりに「新機会」や「新結合」の場がある。
「業」（ギョウ）を見直し、「業」（ゴウ）まけしないで、それを乗りこえることを考えよう。「業」（ギョウ）の「現実態」を固成させるだけでなく、その「可能態」（ポテンシャル）を機敏性と放胆な戦略によって、大きくディヴェロップさせることを考えよう。
五、「理解」しようと思わず「解釈」しようと思うこと
今の世の中、わけがわからないといって、途方にくれたり、キョトンとしているのは、世の中の動きを「理解」しようとしているからである。「わかろう」としているからである。
「わかろう」とする前に、自分なりに「解釈」しようと思えばいいのである。
「解釈」とは、ものごとでも何でも、自分なりにその意味をさぐってみることである。
「ものごと」は見方、考え方によって、その意味は多様にわかれる。たった一つの見方というものはあり得ないのである。その見方（解釈）が当たっているかはともかく、人それぞれが「ものごと」について自由に多様にとらえて見ることが大切なのである。
「理解」とは、「ものごと」の意味なり価値を「これこそが正しい」（正解）という形で唯一的にとらえることである。だが、そういう唯一正解主義は、数学や自然科学の世界ではあり得るかもしれないが、こと世の中の「ものごと」や動きについてはあり得ないのである。それどころか今日では数学や自然科学の世界でも、多年の伝統であった正解主義が大いに問題となりかけているのである。
要は、「ものごと」の謎ときの問題であるが、同じ謎ときでも理解型は、予めつくられたパズルを解かされるようなものである。解釈型は文字通り自由な謎ときである。
そしてパズルの謎ときは予備知識がないとつらいことになるが、自由な謎ときは予備知識のあるなしにかかわらず、誰にでも、やろうと思えば出来るたのしいことなのである。
そのたのしい謎ときをたのしもうとしないで、つらい謎ときをしようとして苦しんでいる。馬鹿みたいな話だ。
世の中はボロボロ時代。この先いろいろとんでもないことがおこる。それをいちいち理解しようと思えばノイローゼになる。理解せず解釈しようと思えば気は楽になる。そして自由とは解釈の自由なのである。
六、 知識より「実践の知」をこやすこと
要は、「知識」（ノウリッジ）の問題でなく、「知」（エスプリ）の問題だということである。
「知」とは、「おや」と思うこと、「おかしい」と思うこと、「何とかなりそうだ」と思うこと、要するに我々が日常何かをやっているときに、ひょいと「ひらめく」ことである。「勘」（イントウイッション）ともいわれるが、「知」は単なる勘でなくもっと強く深い「ひらめき」である。「啓発」（パーセプション）ともいわれる。
その「知」は「実践」と固くむすびついている。いいかえると、「実践」がいい加減では「知」のひらめきは期待できないということである。
また、「知」は現在より未来に向かって「ひらめく」。何故なら「実践」とは常に現在から未来に向けての生活活動だからであって、その未来に向けてのひらめきがなければ、それこそ実践はお先真っ暗ということになってしまうからである。だから「知」の根源は「知性」（インテレクト）ともいわれる。「知性」とは、もともと現状認識のために働く「悟性」（アンダースタンド）が未来にむけて働くようにしむけられたメンタルな働きである。その「知性」が実践の日常化、マンネリ化、ルーチン化、あるいはシステム化によって、とかく眠り込みがちである。その「知」の回復（「知」の力は誰にでもある）のためには、何といっても「実践」について真剣になることが先決である。
次に、いろいろな「こと」になれること、とくにいろいろな「知識」をいちいち役立つとか役立たないといった功利主義的にえりわけたり、取捨するのでなく、広く何でも受け入れることである。「雑学のすすめ」である。その雑学がメンタルのこやしとなって、それがいつか、いざというときの「知」につながるのである。
現代はとかく「知識」が先行して「知」がおろそかにされがちである。また、「知」というと哲学だとかヘチマとか、とかくこむづかしいことになりがちである。「知」は哲学と関係ない。一にも二にも実践と深くかかわっているのであって、それが最近科学世界で問題になっている「エピステーメ」というものなのである。
今年はネズミの歳。といってネズミのチエではあまりにもひ弱すぎる。ネズミのチエを超えた大いなる人間としての「エピステーメ」の開発が必要である。でないと、それこそネズミに嗤われる。
以上
一九九六年一月一日
文責 ＆ HomePage 制作：（株）マネジメント・サイエンス研究所
コンサルタント 城 誠
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'2007-7-19