第一部
一、二つの集団と二つの組織
集団には、活動体としての集団と、団体としての集団の二つがある。
従って、その集団としての運営のシステムも、その集団が右の二つのうちのいづれかによって自ずから二つにわかれる。
活動体のそれをフォーメーションといい、団体のそれをオーガニゼーションという。
一口に組織だの機構だといっても、それには活動体のそれと団体のそれとの二つがあるということである。
活動体とは文字通り、何らかの目的をかかげて、それを達成するためにつくられた人間の集団である。だからその組織は活動にふさわしいようつくられる。
団体とは単なる人の集団で、それはその団体に参加する人々の共通利害や共通意志にもとづいてつくられる。だから団体にはその継続、存続のためにサービスするそれなりの組織もしくは機構が必要になる。
たとえば、ちょっとした国家でもそこにはそれなりに、最小限の世話係や事務や会計の責任者が必要になってくる。そういう世話役や各部の責任者がいないと団体の維持、存続は不可能なのである。
大きな団体ではもちろんのこと、その継続存続のためには相当数の世話係り部門を必要とする。
二、オーガニゼーションとは何か
この団体の維持存続のために必要な世話部門のことを人体のそれになぞらえて、器官（オルガン）という。だからこういった器官によって構成された運営のシステムのことをオーガニゼーションというのである。
人体の場合そのオーガニゼーションは心臓その他の内臓諸器官、血液、脂肪、神経その他によって構成される。
人体以外の団体（やはり人体と同じボディという）の場合も、人体のそれに相当する何らかの器官（機関といってもいい）を必要とするわけだ。
次にオーガニゼーションで面白いのは、オーガニゼーションに組み込まれた各器官がそれぞれオートノミー（自律的活動）の原理に従って動いていることである。人体の器官が頭からいちいち命令されないでも独自に動いているように。いいかえるとオーガニゼーションのオルガンは、それぞれが、互いに完全に独立しており、独自に動いているということである。それならオーガニゼーションはオルガンの独立した、独自の動きによってバラバラになるのではないかと心配されるが、実はそうではなく、一見バラバラのように見えて、その実全体として斉合され、それぞれのオルガンの動きが互いに循環しあっている。
三、オルガン・ミニマム
そこがオーガニゼーションの面白いところで、この意味で人体のそれはまことによく出来ていて感心する。
人体以外の人間の団体も同じく、そのオーガニゼーションは、各器官（機関）がそれぞれ独立し独自に動いていて、全体として斉合し、互いに循環しあっているようにつくられているべきなのである。
だがそのためには、オーガニゼーションに組み込まれたオルガンが、その団体の継続、存続のために必要最小限度のものでなければならない。それが最小限度を超えて過剰になると、オーガニゼーションとしての斉合も循環も不可能になるのである。
そして、人体とちがって人間があつまっている団体の場合、それが少しばかり大きくなると、その維持、存続のために必要と稱して、本来不必要な仕事や事務がいろいろ入りこみがちであり、それらの仕事や事務が、いかにも必要で不可欠の器官（機関）であるかのごとく、大手をふって団体の中に住みこみ、独自に勝手に動くということなりやすいのである。
そこに団体のオーガニゼーションのむづかしさ、なやましさがあるのであって、そこからのがれでるためには、
一、オルガン・ミニマム（器官は団体の継続存続のために必要最小限度にということ）の原則に徹すること。
二、その原則のもとに、オーガニゼーションのムダをふだんから看視し、そのムダを排除する努力を（団体の総責任者が）怠らないこと。
が肝要である。
四、「秩序」はなぜ必要か
次に団体のオーガニゼーションには人体のそれのような全体としての斉合や循環のシステムが、自然につくられていない。だから団体の場合はオーガニゼーションと同時にそのシステムを人工的につくり出さなければならない。
たとえば、団体のオーガニゼーションには「秩序」（オーダー）ということが、何事についてもついてまわる。それがないとオーガニゼーションはめちゃめちゃになってしまうからである。つまり、秩序とはオーガニゼーションを斉合的ならしめ全体としての循環効果を期すための、それなりのシステムだということである。
また、そのためにオーガニゼーションの各器官をその責任や価値の軽重によって上下にランクづける。各器官の働きが上から下へ、下から上へと自然に循環しあうようにというわけである。
五、組織がピラミッド型になることの意味
だから団体のオーガニゼーションは、どうしてもタテ型のピラミッド型にならざるを得ない。もちろんピラミッド型のうらには、それ以外に組織風土の問題、ステータスについての人間の意識の問題、その他いろいろな非オーガニゼーション的な原因や要因がからんでいるわけだが、決してそれだけがピラミッド型の要因（いわゆるタテ社会論のような）ではないことを、ここで改めて確認しておくが必要なのである。つまり、ピラミッド型になるのは、オーガニゼーション的にいって、それはそれなりの「秩序づくり」（オーダーづくり）のあらわれなのだということである。
もちろん、こんな形での「秩序づくり」だけが「秩序づくり」であるとはいえない。同じ「秩序づくり」でも今までとちがった形での新しい「秩序づくり」が考えられるのではないかということは、十分考えられる。
どんな「秩序づくり」が考えられるるか。それがこれからのオーガニゼーションの革新の一つの大きな命題の一つかと思われるが、そのことはともかくとして、ここで確認しておくべきことは、オーガニゼーションは何らかの秩序がなければバラバラになるということ、秩序こそオーガニゼーションのいのちであるということである。
もちろん、どんなにいい「秩序」をつくっても、肝心のオルガンが過剰では、どうしようもない。オルガン過剰をそのままに、あまり秩序々々というとその秩序は形式的になり、秩序は秩序でも生きた秩序ではなく硬直した官僚的秩序になる。
団体のオーガニゼーションがとかく官僚的になりやすいのはこのためである。
だから、オーガニゼーションにとっておそるべきは先ずオルガン過剰、次に秩序の硬化、形式化ということになる。
六、何故「部長」「課長」なのか
最後にオルガンはそれなりに独立した器官であるから、その中味は完全に閉鎖系であっていい。従ってそれぞれのオルガンが「部課」という形で独自の領域をかこっていてもいい。また、その部門の責任者は文字通りの責任者であって、ことさらに指揮権とかリーダーシップといったことに気をつかう必要はない。オートノミーの長に指揮権などナンセンスな筈だからである。当然、チームワークといった考え方も不要である。指揮だとかリーダーシップといったこと、あるいはームワークといったことが必要なのは、その組織が活動系の組織である場合だからである。
たとえば部長とか課長というのは、それぞれがオーガニゼーションのオルガンの長であるということである。オートノミーとしての団体の世話機関の長であるということである。いいかえると、部長とか課長というタイトルはオーガニゼーション限りのこと、活動体のフォーメーションの各責任者には無用、無縁のものであるということである。プロ野球のチームに監督やコーチというタイトルはあっても部長とか課長というタイトルはないように。
七、「部門」でなく「分野」がいのち
フォーメーションとは文字通り、何らかの活動目的のために体制を整える（フォームをつくる）ことである。軍隊が戦闘体制をとる、野球の選手が攻めと守りの体制をつくる等々。そのフォーメーションは「狙い」と「構え」の両面をもつ。そのバランスが大切なのである。
だが、いづれにせよ、フォーメーションをつくるのは人々の役割であり、その役割相当の実力である。
その役割や実力は、活動目的によっていろいろ変化する。つまり、役割や実力といっても決して固定的なものではないということである。
この意味で、フォーメーションとは目的に対する役割を通じての分業体制であるといえる。また、その役割は各自が勝手に果たせばいいというものではない。いろいろな役割を統合的に指揮するリーダー（監督）がいてその指揮采配のもとで、各役割が一糸乱れず渾然一体となって整然と果たされることが必要なのである。つまり、フォーメーションの中に組み込まれた各役割はオーガニゼーションのオルガンのように独立的でない。その動きもオートノミーではないということである。いいかえると、フォーメーションには「部門」という考え方は入らないということである。
そのかわりに「分野」（エリア、レパートリー）という考え方が必要になってくる。分野とは一つの役割の中で、空間的に（エリアとして）あるいは、イメージやコンセプトという形で（レパートリーとして）、自ら広がったり、ちじまったりするプレイの領域のことである。
その「分野」という考え方が常に生き生きと働いていないと、役割はワンパターンのマンネリズムに陥ってしまうのである。その意味で「分野」はフォーメーションのいのちといえる。
いいかえるとフォーメーションは活動目的とそれに即応しての「分野」という両面への配慮によってつくられるということで、そのフォーメーションづくりとその運営に全責任をもつのがいわゆる監督あるいは指揮者なのである。その意味で活動体の長のことを「部長」といわないで「分野長」といった方がいい。日本の語の「分野長」でおかしければ英語で「エリアマスター」といってもいい。
八、フォーメーションに教科書なし
次に、フォーメーションは活動の目的によって、そのありようは様々にわかれる。またその活動の規模によって大小にわかれる。
決してこれがフォーメーションだといった決定版もモデルもないということである。
いいかえるとフォーメーションには教科書はないということである。これに対して団体のオーガニゼーションについての教科書は山程ある。団体の規模の大小によってオーガニゼーションに多少のちがいはあっても、団体の維持存続のための必要最小限の器官（機関）によってその運営のシステムをつくるという原理にはかわりないからである。
フォーメーションに教科書があれば誰も苦労しない。昔の戦国武将も今日の軍隊のリーダーも、野球やサッカーの監督、さては囲碁、将棋のプロまで、みんなフォーメーションで苦労し、フォーメーションの一寸した手違いで敗けたり自滅したりしているのである。いいかえるとフォーメーションの良し悪しは、フォーメーションのリーダーの頭の良さ悪さの問題に還元されるということである。
そこにフォーメーションのむづかしさがある。同時に無限の面白さがある。考え方では、いろいろな新しいフォーメーションが考えられるからである。
九、ピープル・ミニマム
だが、どんな場合でも忘れてならない原則がある。それは活動に投入するメンバー（役割を果たす人もしくはチーム）は目的に対して必要最小限でなければならないということである。もちろん多少は多くてもいいわけだが、多すぎるとかえってフォーメーションを混乱させたり、活動のブレーキになったりして活動体の活動がスムーズに進まなくなるのである。
つまり、オーガニゼーションではオルガン・ミニマムが原則なら、フォーメーションではピープル・ミニマムが原則だということで、このことはどんな場合でも忘れたり無視したりしてはならないということである。
一〇、活動体をダメにする団体病
世の中にはいろいろな集団がある。団体もあれば活動体もある。その団体でも活動体をもたない全くの無活動の団体もあれば、活動体を伴うことによって団体の存続が保たれているという団体もある。逆に活動はするが団体というボディーを全く形成しない純粋の活動体そのものというものもある。
その中で一番なやましいのはまん中の活動体を伴う団体、あるいは団体に依存する活動体である。
いずれも組織ということで混乱しやすいからである。
下手をすると団体としての組織が活動体としての組織に介入したり入り込んだりしがちである。あるいは活動体がそのフォーメーションの見当をつけにくいとあって、つい団体のオーガニゼーションをまねたり、とり入れたりしがちである。
活動体が本来の活性を失って硬化するということは、その組織がフォーメーションという原点からはなれてオーガニゼーション化してしまうということなのである。つまり活動体が団体病にかかってしまったということなのである。
さきにもいったようにフォーメーションにはこれといった教科書がない。だから尚のことそうなりやすい。
そこが団体に伴う、あるいは団体を伴う活動体の組織の泣き所であって、そんなことで泣いていたのでは、活動体そのものが死んでしまうと思わねばならない。またそんなことではいずれ団体そのものも、維持不可能ということで死んでしまう。
活動体が不活性になった団体とは手足や脳が動かなくなったり、心臓だけが何とか動いている脳死寸前の植物人間と同じようなものである。
また、集団のメンバーには教育が必要だがその教育のやり方も目的も、団体、活動体とではちがう。団体の場合はそのオーガニゼーションに組み込まれた人々に対して、
１、忠実に
２、秩序に従って
３、内部の和をそこなわぬように
４、特定の機関仕事に熟練するように
活動体の場合は
１、役割意識をもて
２、そのために実力を養え
３、チームワークを心がけよ
という教育をする。
教育という一つのナベで右の二つの教育をごちゃごちゃにやったのでは、団体にも向かず、といって活動体にも役立たずといったわけのわからぬ半端人間をつくってしまうのである。
十一、リストラの本当の意味
リストラとは組織や機構のつくり直し（再構築）ということであるが、そのリストラには団体としてのオーガニゼーションの再構築と活動体としてのフォーメーションの再構築の二つがある。
この二つのリストラをごっちゃにして、たとえば人べらしにあけくれたのではそれはリストラとはいえないのである。
たとえば団体のオーガニゼーションではまずその過剰オルガンを排出排除することで、人べらしはそのあとなのである。過剰オルガンを排除すれば人は自ら減るのである。また少々人数が多くても、その人たちが働く器官が必要不可欠であればそれはそれでいいのである。ムダな器官がいろいろあって、それをメシのたねに大勢の人々がぶらさがっているから問題なのである。
フォーメーションの場合は、まずその活動目的を見直し、リフレッシュすることである。その目的が陳腐化しマンネリズムに陥っているからフォーメーションもふやけ、それに参加している人たちのモラルも力も低下してしまうのである。活動体の場合はピープルミニマムが原則であるが、だからといって現在の人員を減らせということではない。現在の人員をそのままにして活動体の中にいろいろな新しい活動目的を設定し、それによってメンバーのフォーメーションを新たにすればいいのである。そうすれば全体として多すぎるような人員でも、いずれは目的別にピープルミニマムの原則によって再配置（リプレイス）されていくようになる。
十二、団体と運動
最後に、団体は活動はしないが運動はする。運動とは団体としての意志表明のために何らかの動きをするということである。活動（アクション）と運動とはこの点でちがう。活動とは何らかの創造目的のもとで、その達成のために動くことである。
たとえば団体はぼんやりしているとそのメンバーを他の団体によってひっこぬかれ、離脱者続出ということになる。あるいは他の団体によって団体の共通利害や意志がそこなわれるということになる。それを放っておけば団体はいづれ瓦解する。その瓦解を防ぎ、団体としての存続を保つために、その共通利害を守るため、団体の外に向かって何らかの力を発揮しなければならない。それが運動である。つまり運動とは団体の自存自衛のための動きであるということで、その意味で運動は団体と不可欠である。たとえば団体としての公報活動（ＰＲ）、何らかの政治的アピール、あるいは団体のメンバーに対する洗脳教育（インスティテューション）等々。
その運動と活動体の活動とをごっちゃにしないことが肝要である。
第二部
一、団体という面から見た会社の意味
この団体と活動体、そのためのオーガニゼーションとフォーメーションの意味と原理を企業にあてはめるとどういうことになるか。
会社の形態をとらない企業もしくはごく小さな家産型企業や町工場は文字通り活動体そのものとしての企業である。
だが、株式会社としての形態をもつ企業の場合は団体と活動体の二つにその企業集団は分かれる。
なぜなら企業が株式会社であるということは、その会社が株主という団体にサービスする機関（オルガン）そのものだということだからである。だから会社は株主という団体を維持存続させるために必要なオルガンとしての機能をまじめに果たさなければならないわけで、そのために会社の組織も自らオーガニゼーション型になっていく。
だが、会社は一方ではその傘下に様々な活動体（事業体）をひきい、それによってその存続が保障されている。諸活動のいれものとしての団体である。
つまり、株主に対してはその団体としての利害を維持するという意味では一つのサービス器官、内に向かっては各事業体の統合体としての団体という二重の意味と機能をもっているのがいわゆる株式会社なのである。
それだけにその組織のつくり方には十分注意しないとオーガニゼーションそのものがわけのわからないものになりやすい。
とくに会社が事業部制をとらず、会社の中が株主のための機関とも、各事業体の統合としての団体（母胎といってもいい）とも、活動体ともつかぬ形でごちゃごちゃ入りまじっている場合には、その組織はますますもってわけのわからぬ複雑怪奇なことになる。
それを、株主のための機関なら機関として、各事業を統合する団体（母胎）なら団体として、事業活動に専念する活動体なら活動体として明確にわけていけば、その組織のあり方も団体のそれと活動体のそれとに自ずからわけられ、組織的な複雑さが大巾に解消されていく筈なのである。
二、事業部制の意味
たとえば事業部制はその試みの一つである。
事業部制とは本社業務と事業活動に必要な業務とを組織的にきりはなし、事業活動に必要な権限を事業部の責任者に委譲する制度である。
つまり団体と活動体とを会社の中で分離することである。各事業部の活動責任は各事業部の長にまかせ、各事業部の活動に直接かかわらない人達によって改めて、株主のための機関として、また各事業の総合体としての団体として、その機能を再構築し、それに専念できるような体制をつくり直すことである。
たとえば株主のためのサービス機関としてどういうオルガンが必要か。各事業の統合のためにはどういうオルガンが必要か。それらをさきにいったオルガン・ミニマムの原則に従って、選択、決定しなおすことである。
三、何故「小さな本部」なのか
いわゆる事業部制以降の本部機構のありかたの見直しで、事業部制以降の本部が「小さな本部」といわれるのはこのためである。何故なら、本部機構を右のような考え方で収拾整理すれば人数の多い少ないは別としてともかくオーガニゼーションということで多分にシンプルでムダのない機構になっている筈だからである。
たとえば株主へのサービス機関としてはまず、株主の信頼確保のための長期短期の対策、立案、その執行業務が何としても必要で、これを中心にその周辺に付随するいくつかの業務が伴う。
だが、そのためには各事業部を統合する団体としての機構整備が必要であって、
そのために
１、会社全体としての（各事業体の統合としての）資本、資金の循環とその効率管理
２、各事業体の活動実態の把握とその誘導
３、各事業体活性化のためのバックアップ
４、企業の長期存続確保のための「未来開発」
５、団体としてのリスクカバー
６、会社としての対外信用維持のための運動
７、労働組合対策
８、団体としてのオーガニゼーションの改善工夫とそのための要員づくり
等々の機関活動が必至である。
１はいわゆる財務活動といわれ、２は内部監査活動とか予算統制活動といわれている。６はいわゆる広報、ＰＲその他の対外活動（運動）である。
これらの機関活動をどうして推進し、それをどのようにオーガニゼーション化するかはともかくとして、要するにこういったことを軸としてオーガニゼーションを再構築することである。
その意味で事業部制をとり入れることは、事業部の活動をどうするかということよりも、放任していればいやが上でも過剰になり複雑化する会社の業務と組織をシンプルに向かって整理していくということで、何よりも本社そのものの大リストラなのである。
四、事業部制の徹底的な見直し
ところが日本の企業ではこの事業部制の本当の意味がわかっていない。だから当の事業部そのものも活動ということで今一つパッとしない（不景気になると事業部制の是非がいつも問題になるのがその証拠）だけでなく肝心の「本社」のあり方もスッキリしない。「小さな本社」どころか逆に「巨大な本社」に化けつつある、本社の中に「必要」と稱して権限を委譲した筈の事業部に何のかんのとの直接介入するようなニセの器官や業務をどんどんかかえこんでしまう。「何とか本部」、「かんとか本部」がそのニセ器官の代表である。次に、事業部に権限が委譲されているといってもそれはごくうわべの責任についてだけであって、そのフォーメーションについての権限は殆どもたされていない。事業部が活動体である以上、その活性化をはかる以上、その組織はどんなことがあってもフォーメーションの原則からはづれては事業部としてのロクな活動はできない筈なのである。
ところが、日本の企業の事業部は生産も販売もふくめてその組織が殆どオーガニゼーション型である。フォーメーションといえばごくたまにプロジェクトチームということで、一時的に編成するごく便宜的なものにすぎない。冗談ではない。プロジェクトチームだけがフォーメーションではない。事業部内での活動そのものが日々是フォーメーションなのである。あるいは日々是プロジェクトチーム活動なのである。
事業部長にフォーメーションの頭がないのか。それとも「本社」がそうさせているのか、いずれかであるが、いずれにしてもこんなことでは事業部の前途はおぼつかない。いいかえると日本の事業部制は「本社」サイドではオーガニゼーション病、団体病にかかっている。
その意味で事業部制の徹底的な見直しが必要で、それがその本来の目的に従って、再構築できるかどうか、そこに今日の企業とくに大企業のリストラの成否が賭けられているといっても過言ではない。
五、何故、リーダー、戦略、役割なのか
リーダーとか指揮者が必要だといわれるのは会社の中にいろいろな「活動体」があってそれをひっぱっていく必要があるからである。団体やサービス機関には責任者は必要でもリーダーはいらないのである。
たとえば事業部制をとらない会社では社長は一方では機関もしくは団体の責任者であるが、一方では各活動体の指揮者でもある。だが事業部制をとり入れたあとは会社の社長は機関もしくは団体の責任者ではあってもリーダーではない。リーダーは事業部長なのである。もちろん社長がリーダーでなくなったから何もしないでもいいということではない。責任者は責任者でもいやしくも会社の社長ともなればその責任を果たすためにいろいろすることはある。事業部制にしたら社長はすることがなくなったなどとんでもないことなのである。
また、戦略とか戦術といわれるものも活動体あってのこと。団体や機関そのものには戦略もヘチマもないのである。もちろん本社のトップがグランド・ストラテジーをたてることもある。だがそれは団体としてたてるのではなく、各活動体の革新と活性化のためにたてるのである。
同じように役割（ロール）ということも、活動体であるからこそ重要な意味をもってくるのであって、団体には役割といってもさほどの意味をもたないのである。そこでの役割とは器官としての担当とか責任者といったことを意味する以外の何ものでもないのであり、単なることばの御愛嬌にすぎないのである。
六、何故、管理、々々ということになるのか
部門の長が責任者なのか指揮者なのかわからずどっちつかずのことをしている。また活動体の長が指揮者なのか、責任者なのかわからずどっちつかずのことをしている。
そういうときに「管理」ということばがでてくる。長とは管理者とか管理職というわけである。
この管理ということばがこよなく好きなのが日本の企業であるが、その原因がオーガニゼーションとフォーメーションの混同、それぞれの長の意味があいまいであることにあるという認識はあまりされていない。管理病とは、組織の意味がわからなくなったということなのである。オーガニゼーションが肥大化して非効率になったか、活動体がオーガニゼーション病にかかって活動がおかしくなったか、いずれかによるもので、この管理ということを組織概念の中から追放してしまわぬ限り、オーガニゼーションもフォーメーションもあったものではない。
七、戦略は何故空ぶりするか
戦略がかわれば組織もかわらなければならない。だがとかく新戦略は新しくかかげ直しても肝心の組織が少しもそれにふさわしく改まらない。だからせっかくの大戦略も未遂の大風呂敷におわってしまう。何故そういうことになるかというと肝心の組織がフォーメーション型でなくオーガニゼーション型だからである。これではオーガニゼーション本来の姿からしてかわりようがないのである。戦略がかわれば組織もかわるというのはその組織がフォーメーション型だからである。つまり活動体の組織が団体病、オーガニゼーション病におかされていたのでは、どんなにいい戦略を打ち出してみたところで、その実現性はないということで、その悪しき典型がかっての日本の旧陸海軍であった。だから日本の旧陸海軍はボロクソにまけたのである。多年の団体病によって軍隊本来の活動体としての弾性を失ってしまったからであって、その意味で旧帝国陸海軍は戦略でまけただけでない。フォーメーションでまけたのである。
またそういうこともあって、私はいわゆるマーケティングについて「セールスを有利ならしめるための戦略であり、それに伴う業務の改善の体系」であるという定義をつくっている。だが一般にはマーケティングとは口先だけ、肝心の業務の改善が伴っていない。だから日本のマーケティングはダメなのである。
八、「勝ちのこり」なくして「生きのこり」なし
乱世ではオーガニゼーションよりフォーメーションが先行する。たとえば会社が団体としていかに生きのこりたい（その存続を保ちたい）と思っても肝心の活動体がダメになったら、生きのこれないのである。活動をダメにしないためには、いろいろな意味で活動体を勝ちのこらせることが必要で、そのためには活動体としてのフォーメーションの当否が決定的にものをいうのである。
すなわち「勝ちのこりなくして生きのこりなし」であって、下手なフォーメーションでいくさをすれば厳島の決戦で毛利にまんまとやられた陶晴貴のように当の陶家も大内家もごっそり、もとも子もなく失ってしまうのである。
九、見直しを出来るだけ早く
その意味で、改めて組織を団体型と活動体型にわけなおすことがのぞましい。そのうえで、何としてでも活動体としての事業活動を活性化することを強く希うものである。今日の大企業にみられる営業の不振の原因は不景気だけではない。フォーメーションのマヒ、会社全体が何となく団体病にかかって手足が動かなくなっているということで半ば死に体化し、植物人間化しているところに本当の原因があることを嚴正にとらえ直さなければならないということである。
もちろんことはそう簡単ではない。オーガニゼーションとフォーメーションをわけなさい、ハイそうですかということで明日から簡単にわけられるようなものではない。
何しろ永いことわけのわからぬまま、組織々々でお茶をにごしてきたのである。
国の政治の行革（これも団体のオーガニゼーションの問題）がスムーズにいく筈がないように本社の機構改革でもさっさと進む筈がないことはもとより承知の上でのことである。といって、この問題、日本のこの先の企業の存亡に関して放っておくことはできない。
心ある経営者のしかるべき判断によって、出来るところから手をつけてもらう。そのことに期待するほかはないわけだ。
「百年河清をまつ」など悠長なことをいっているわけにはいかない。出来るだけ早く。
以上
文責 ＆ HomePage 制作：（株）マネジメント・サイエンス研究所
コンサルタント 城 誠
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