一 事業部の組織はフォーメーション
いわゆる本社機構とは、企業体において会社という形をとる団体（ボディ）の存続維持に必要最少限度の器官あるいは機関（オルガン）を本位に形成された組織（オーガニゼーション）機構である。
これに対して企業体の中での、たとえば、生産、営業等の諸活動体（事業部）の場合は組織ということでは本社や団体でのそれ（オーガニゼーション）とは全く違った組織形態をとる。これをフォーメーションという。
活動するためには、戦争の場合と同じく、それぞれの目的によって、それなりの攻めと守りの体制を必要とする。いわゆる陣立てであり構えである。それをフォーメーションというわけだ。
フォーメーションには固定した器官や機関を必要としない。そこで必要なのは、攻めにしろ守りにしろ全て役割（ロール）である。また、役割は、器官や機関と違って自律的（オートマチック）な動きをするのでなく、活動の総指揮者の意のもとに、その指令によって動く。すなわち、団体の組織（オーガニゼーション）がすぐれて自律的であるのに対して、きわめて他律的（アドミニストラティヴ）であることがフォーメーションとしての大きな特徴である。
二 企業に何故リーダーが必要なのか
その意味で、活動体にとってリーダーの存在は、団体の組織におけるオーダー（秩序）の存在と同じくフォーメーションのいのちのようなものということになる。
そのリーダーが活動目的によって暗黙、公然のなんらかの戦略（ストラテジー、シナリオ）をつくり、それによって傘下のメンバー、兵力に役を振り、その役を価値によって（主役、傍役、大、中、小等）あるいは時間的、空間的に（前、後、左、右等）組立て、位置づけするのが、いわゆるフォーメーションで、その意味でフォーメーションの巧拙、あるいはフォーメーションの中でのいろいろな役が、生きるか死ぬかは、全くリーダーの質の如何にかかるといえる。
いいかえると、企業体にリーダーが必要なのは団体としての会社を引っ張っていくために必要なのではなく、企業体の中での今一つの集団としての大小様々な活動体をフォーメーションという形で引っ張っていくために必要なのだということである。
三 「部門」から「分野」へ
次に、フォーメーションでは、部門（デパートメント）という考え方も不必要である。部門という考え方は、団体の組織の各機関について当てはまる考え方なのである。何故なら、オーガニゼーションの中の各機関は、それなりに独立した自律的な動きをする機関であって、その意味で、それらはそれぞれが全体からは表面的に断ち切られているということで一個の「部門」だからである。そのそれぞれの部門の責任者がすなわち「部長」ということになるわけだ。
これに対して、フォーメーションの場合は、役割を通じての徹底的な分業、協業体制をとることが狙いであって、かりそめにも、それらの役割が部門というような固定的、排他的な様な形をとることになったのではフォーメーションのいのちともいうべき分業、協業のサイクルを硬化させ狂わせてしまうわけだ。
フォーメーションにとって大事なのは部門でなく分野（エリアもしくはレパートリー）なのである。
すなわち「部門」（デパートメント）のようにその業務の範囲が固定しているのでなく時と場合によって、同じ役割でもその活動範囲が拡がったり縮まったりするきわめて流動的ないわゆる「持ち場」のことを分野というのであって、その意味で分野は役割とウラオモテのような関係をなすフォーメーションの重要なキーコンセプトであるということになる。
その意味で活動体の組織に部門という考え方を取り入れることは好ましくないばかりか極めて非論理的である。
本社機構では部長々々でいいかもしれないが、事業部内では部長々々はご法度なのである。部長といわずに分野長とでもいうべきなのである。たとえば、生産部長でなく生産分野長、営業部長でなく営業分野長、技術部長でなく技術分野長、サービス部長でなくサービス分野長というふうに。英語ならさしあたってエリア・マスター、エリア・ディレクターということになる。
四 事業の不活性化の最大の原因は団体病
そのフォーメーションをどのようにつくるか。それをいいだしたらきりがないから、ここでは省くことにする。何よりもまず、フォーメーションにははっきりした教科書はないのである。古今東西の戦争のしかたについて確固とした教科書がない。碁や将棋やプロのスポーツでこれなら絶対勝てるというたしかな教科書がないのと同じである。それがないからいずれも苦労しているのである。逆にまたそんなものがないからそこにいろいろ工夫や才覚の余地があって面白いのである。
これに対してオーガニゼーションについての教科書は山程ある。そこにはこれといった独自の工夫や才覚の余地はない。人体の組織と同じく、どこの会社でも団体の組織は似たりよったりのステレオタイプなのである。
これに対して、活動体の組織、フォーメーションは目的により、役割により、場合により、あるいはリーダーの考え方によって千変万化する。同じ野球が監督の質によって平凡になったり非凡になったりするように。同じ音楽が指揮者によってこんなにも違うのかと驚かされたりするように。
ここで問題にしているのは、そういったフォーメーションの考え方ややり方ではなく、オーガニゼーションとフォーメーションの判然とした違いについてである。一口に組織といっても、こんなに違うということである。
とりわけ大企業の場合は、団体としての組織が、活動体としての組織に優位しがちであって、そのため活動体としての組織が団体としての組織の中に吸い込まれたり、抑圧されたりということになりやすく、それだけにこの二つの組織を概念的にも実践的にも判明、明晰に捉え直すことが必要だということである。
たとえば、今日いずれの企業でも、生産や営業の不活性化ということで悩まされているが、その最大の原因は、何をつくり何を売っているかという「もの」の問題にあるより、その活動体の組織がフォーメーションとしての瑞々しさ、弾性を失っていることにあるのである。いいかえると、事業部の組織や体制が、ごっそり団体のそれによってつぶされてしまっていることにあるのである。あるいは組織が半端な団体病に冒されていることにあるのである。
中小企業の場合は、会社といってもその規模はしれたものだから、その活動体が団体病に冒されることはまずないが、企業が少しばかり大きくなると、経営者が余程注意していないと、あっという間に団体病に冒されてしまうものなのである。
五 フォーメーションの革新なくして新戦略なし
たとえば、日本の企業の悪いくせの一つには何かまずいことが起こると、やたらと組織いじりをしたがることである。
組織いじりをするのはいいとして、組織のどこを、何のためにということを余程はっきりさせてからでないと、あっちをつつき、こっちをつつきで結果的にわけのわからないことになってしまう。
とくに団体の組織なのか、活動体の組織なのか、その辺の見境なく組織のあちらこちらをつつきまわるのは最悪で、人体でいうとスポーツの手足の動きの強化練習の中に健康管理の手法や薬を見境なく持ち込むのと同じく、どっちつかずのわけのわからぬものにしてしまうのがおちである。
たとえば、戦略が変われば組織も変わるというのは、その組織が活動体のフォーメーションだからである。団体の組織が戦略によって変わるということはあり得ないのである。
ところが、その活動体の組織がフォーメーション型でなく、オーガニゼーションまがいの硬化した組織では、いかに活動の戦略を変えてみても組織の方はついてこない。その組織は旧態依然ということで、新戦略に対応しないため、折角の戦略も空振りにおわるということにならざるをえない。昔の日本の陸海軍がそれであった。陸軍でも海軍でもその本質からして徹底的に活動体型であった筈なのであるが、いつの間にか上から下までどっぷり団体病にかかって、フォーメーションのフの字もどこかに消えてしまった。だからいくら戦略を練っても、作戦計画を練り直しても所詮はヌカに釘、画にかいた餅に終わってしまったのである。
そのフォーメーション不在、そのフォーメーションの硬化を見直し、それを新戦略との関係で多分に流動性をもたせて再構築する、それがいわゆるリストラの最大の眼目である筈なのであって、そういうことで活動体の組織を徹底的にいじくりまわすことは大いに歓迎さるべきことなのである。
組織いじりが悪いのでなく、無定見な組織いじりが悪いということである。とくに日本の企業では、その特殊の雇用体制から、余った人間をどう扱うかということが組織いじりの動機になりやすいのであるが、それは元来が人対策であって、組織とは全く無関係のことなのである。人対策は人対策、組織のリストラは組織のリストラで、全く別なのであるが、日本の企業ではこの二つが組織化の名目のもとでごっちゃになりやすいのである。
そもそも人が余るということ自体、その会社が団体病にかかっているということなのである。活動体本位なら、そんなに人が増えたり余ったりということがないのである。そこのところを深刻に反省しない限り対策の本当の目途も見当もつかぬ筈なのである。
六 「生き残り」か「勝ち残り」か
乱世では「生き残り」ということが至上のテーマになる。だが、そのためには「勝ち残り」ということが前提になる。「生き残り」とは会社という団体をつぶさないで生きつづけさせることである。そのためには団体の組織を見直し、その肥大化による組織の非効率を抜本的に改めることである。人間でも肥大症や肥満体質では生き残れないのである。
だが、それ以上に急ぐべきは活動体の活性化である。そのフォーメーションの刷新である。何故ならこれが不活性、非効率では到底きびしい乱世のビジネス界で勝ち残れないからである。そして、企業の場合、活動体が勝ち残れなければ、それに依存する会社という団体も生き残れないようになっているのである。
「勝ち残り」なくして「生き残り」なしで、このことをはっきりさせないで、ただ「生き残り」だ「勝ち残り」だといってみても、実践的には何の答えも出てこないのである。
人間の場合は、活動能力を失った植物人間でもまがりなりにも生きながらえる。だが、会社という団体はそうはいかないのである。活動の切れ目が縁の切れ目で、それが会社をある晴れた日に突然死させるという危険は大いにあり得るのである。とくに規制綬和による内外共々の国際的ビジネスの修羅場においては、活動力を失った会社が「死に体」になってからでは遅い。今のうちに活動の手足を総点検し、それぞれの手足が役割と分野に応じてのびのび、生き生きと活動できるように、経営者はその事業体の組織について、人の使い方について十分な配慮をし直すことが必要だということである。
（平成九年九月十二日）
以上
文責 ＆ HomePage 制作：（株）マネジメント・サイエンス研究所
コンサルタント 城 誠
[目次へ戻る]