一、「盛大」こそ生きのこりの道
企業でも商売でもそれをうまくやっていくということは、ことを盛大にもりたてていくということである。
単に業績が上がっても、企業の規模が大きくなっても、それが「盛大な形」をとっての業績、規模拡大でなければ意味がないということである。
「盛大」の反対は水ぶくれ、空虚ということである。
また「盛大」は業績や企業の大小とは関係ない。小であっても小は小なりに「盛大」であることは十分可能なのである。
「盛大」とはどういうことか。
第一にその拡大の中に力がこもっていること。力動感に満ちていることである。
第二に、それに当たる人々が力を出すべく努力していることである。
高度成長時代や自然成長の追い風が吹いているときには企業でも商売でも力はなくとも業績を棒上げにし、人々に力を出す努力がなくとも、規模を大きくふくらますことができた。
だが、昨今のような逆風の嵐の中では、力というものがなければ競争に勝つことどころか、生きのこることすら覚束ないのである。
また、現在は力があっても力というものはいづれ消耗されていくのであるから、その補給を一寸でも怠ると、昨日までの強者、忽ちアウトということになりかねないのである。
その力の補給で何より大事なことは現にことに当たっている人々が、より大きな力を出すべく努力することである。それをしないで、そとから力をとってきてつけたのでは所詮そんな力はパチンコの貰い玉と同じく、一時的にはともかく、長期的には何のたしにもならないのである。
人々がもっと力を出すべく努力するということは、人々が自分の果たすべき役割（ロール）をよりよく果たすよう努力するということである。
同じ役割でもその人の努力、心掛けによってその果たし方ちがってくる。おっかなびっくりの自信のないプレイが、自信のある堂々としたプレイにかわってゆく。そのとき、その人は、より大きな力を出すようになったといえるのである。
二、力の向上とパーソナリティアップ
丁度、芝居の役者、角力の世界と同じである。演ずる役割は同じでもそれには演ずる役者の力によってピンからキリにわかれる。角力も同じで、取り口は同じでも下っぱのペイペイと関取り三役横綱ではその取り方は一味も二味もちがう。
つまり、本人の努力次第で、同じ役割、同じ角力でも、その役割や取り口に大きなちがいが出てくるということである。これを貫祿とか風格という。
つまり貫祿とか風格とは力がよりよく出るようになったということの現れであるということである。
企業も商売も同じで経営者以下事業に当たるものが上から下まで日々これ貫祿がついてこなければならない。企業に風格がつかなければならない。強い企業とは貫祿、風格が人から企業の屋台骨の隅々までしみついた企業ということなのである。
芝居でいうと役割との関係でのプレイに貫祿がつくことをパーソナリティが上がったという。
パーソナリティとは日本では「人格」とされているが、その本来の意味は役割相当の演技力ということなのである。いいかえると役者が役割や役柄にとけこみ徹し得る能力ということである。
その徹し方が不十分の間は演技も下手くそでさまにならない。徹し方が十分だと演技も上手になる。
また、一口に役者といってもある役に対してはそれが気に入ったということで放っておいてもその「役」にとけこんでいくのもあるが、なかにはある「役」に対してはそんな「役」気に入らんということで、いつまでたってもとけこもうとしない、身の入れかたも中途半端で、従って演技はいつまでたっても下手くそというのもある。
そういうのをパーソナリティが硬いという。つまりいろいろな役割への柔軟な対応性に欠けているということである。
つまり、パーソナリティとは
第一に現に与えられている「役」にとけこみそれに徹する能力
第二に別の「役」にもすぐとけこみ、徹し得る能力
の二つをふくめてのプレイの能力であるということである。
はじめ素人のうちは第一の能力を身につけるだけで大変だ。だがかりにそれを何とかクリヤーしたからといって安心してはいけない。それをもっと強くし、プレイをもっとよりよくするよう自分なりに努力するように自分で自分を励まさなければならない。
更には、一つの「役」だけでなく他の「役」でもどんどんこなせるよう自分なりに努力しなければならない。「しか」型役者ではそれが余程の名人の域に達したものでないかぎり、いづれはその道の競争によって押しのけられてしまうのである。
つまり、パーソナリティのいい役者とは、一つ一つの「役割」にも熱心で、しかも「つぶし」のきく役者だということである。
またそういうパーソナリティのいい役者であってはじめて、そのプレイに貫祿や風格が自ら身についてくるのである。角力の世界、プロ野球からプロゴルフの世界、全て同じである。
企業や商売も同じ。企業や商売に力がつき、貫祿、風格がつくためには個人としてのパーソナリティも法人としてのそれも共に向上しなければならない。硬いパーソナリティを軟いパーソナリティにかえるよう、人々にしむけなければならない。
人々が力を出すよう努力するとはそういうことなのである。つまり各自がそのパーソナリティ、人格を向上させその巾を拡げていくよう努力するということなのである。
三、下品で賤しい日本の企業
そういう努力に欠けている企業や商売は力が一向に出てこないだけでなく、人も企業をもふくめて下品である。貧相であり、みすぼらしくガラがわるい。別なことばでいうと賤しい（ミーン）。
何故なら、パーソナリティが向上しないということは人にも企業にも貫祿や風格が出てこないということだからである。
そんなことではかりに力があってもいづれは力が枯渇する。また力があっても人も企業もミーンであったら、その矛盾はいつかバレて、企業も事業も総崩れということになる。
現に日本の企業はその表向きの業績は大きく企業の規模も大であるが、企業も人もどことなく下品でみすぼらしい。
そのいい例が営業マンの人格が企業の売上がふえればふえる程、上がるどころか下にづりおちがちなことである。たとえば日本の営業マンはお客の前できわめて卑屈である。まるで乞食みたい。それが受注の営業マンとなるともっとひどくなる。仕事なら何にでもとびつくダボハゼか失業対策事業に群がる失業者か浮浪人のようなところまで心理的におちこんでしまう。夜の接待ともなると尚のこと。まるで色街の幇間そのものそのものみたいなことになる。
世に営業マンの仕事ほどカミさんに見せられないものはないなどといわれる所以である。一将功成り万骨枯るならぬ「万人乞食となる」で、こんなみじめなことがあっていいものか。
一にも二にも営業マンがパーソナリティの向上意欲を失っているからである。
いかに競争が激烈でユーザーの頭（ず）が高くともそこは貫祿、風格で何とでも押し切れる筈なのである。
また営業に貫祿、風格があればいかに打算づくでせちがらいお客、ユーザーといえども営業マンやメーカーをそんなに小馬鹿あつかいしたりナメてかかるようなことはしない。同じ値引きのネゴでも、その辺のペイペイ相手のネゴとは一味も二味もちがったものになる筈である。その値引き話が「五割八掛け二割引き」当たり前、あるいはそれ以上ということになるのは全く売り込みの方がナメられているからなのである。
営業マンのパーソナリティ（人格）が小さく下品だからである。あるいは企業全体の「がら」がわるくなっているからである。
そのことを棚にあげて全てを過当競争のせい、不景気のせいにするなどとんでもないということである。
四、インダストリーとは「盛大」ということ
つまり、パワーアップはパーソナリティアップから。力があるということはその企業パーソナリティが常に向上しているということである。芝居でいうと千両役者が、角力でいうと上位、中堅クラスが、ガッチリそろっているということである。
大企業だからそれが出来るということではない。小さな企業でも経営者がその気になれば今日明日からでも出来ることなのである。
つまり、「盛大」であるということは力のある役者がそろっているということである。またその役者の補給が内部で継続的、計画的に行われているということである。
それがいわゆるインダストリーということである。インダストリーとは好循環による拡大発展ということ。そのためには日々おこる問題解決を迅速的確にしなければならない。それがおそくて、不的確ではたとえ問題が一時的に解決されても本当の解決でないため、いづれその解決がたたって悪循環のもとということにならざるを得ないからである。そういうことにならないためには勿論それなりのチエが必要であるが、それ以上に必要なのは力だ。力があればいざというときにチエも自ら出るようになっているからである。力がないチエなどほんの浅ヂエ、結果的にはロクなチエにはならないのである。
日本人の行動の特徴は目先に目標やニンジンをぶらさげると猛然とそれに向かって突進することである。だが、そのうらでパーソナリティを上げようという努力がない。だから、なまじ目標に向かって突進すればするほどなりふりかまわずの下品なことになる。日本人は〆切に向かってハッスルする追込民族であり、それ故の「テンション民族」であると同時にあらゆる意味で「下品民族」である。役者でいうと素人の大根役者、あるいはそれ以下の乞食役者というのが、日本人のガンバリズムの内幕だということである。
することなすこと悪循環に落ち込む最大の原因はここにあるといっても過言ではない。
この一人一人がパーソナリティ・アップをないがしろにするわるいくせを今のうちに何とかしないと、いづれすることなすこと駄目になる。日本という国自体も駄目になる。
この荒れ模様の、いわば産業企業の霜枯れ時に、企業も商売もそんなに大きくならなくともいい。業績も規模も程々のところで十分だ。そのかわりその中身を盛大にパワフルにすること。力も人もともに大きく向上するようにもっていくことを考えることである。
五、「盛大」にならないものは潰した方がいい
たとえばこの商品、この事業をどうするかというときその整理の「目安」を産業や市場の長期的動向にもとめようとしたのではラチがあかない。只一つ、その商品その事業にかかわるものにやる気があるかどうか。力を出し、力を結集させようという意欲の持主がどれだけいるだけしか整理の「目安」はないのである。
やる気のないもの、力を出そうという意欲のないものをそのままかかえて、この商品、この事業は将来性があるからのこすというなぞ大甘もいいところ、そんなものはいづれ遠からずしてつぶれてしまうのである。
いいかえると商品や事業をのこすかつぶすかの境目は、たとえ一部門、一単位であろうとそれに「盛大」になる芽（ポテンシャル）があるかどうかのこの一点にかかっているということである。
六、ボトム・アップでは「力」はでない
力を出せとか、力の結集ということがどこでもいわれている。だがパーソナリティ・アップということは余りいわれていない。
何故そういうことになるのか。
それは日本の企業は元来ボトム・アップ主義で、そのパワーアップのゲタを下の方での成り行き主義にあづけているからである。
だが、人間の力は自然にまかせたのでは元来出てこないものなのである。人間は放っておけば力を出すよりなまけることを好むものなのである。
力というものははたから、あるいは上から宿題なり役割を与えられてはじめて出てくるものなのである。
役者だって「役」をふられるから俄然そのパーソナリティに火がつけられるのであって、何の役も与えられないでは、ペイペイの練習生ならともかく、たとえ一かどのヴェテランでもそのパーソナリティはおねんねさせておくほかはないのである。
たとえばアメリカの軍隊や企業はふだんは下の方の兵隊や社員に対してやかましいことをいわず大抵のことはアバウト（いい加減）ですましているが、いざとなるとトップ・ダウンでなまけている兵隊や社員をしゃんとさせ、猛然と力を出させる（エンパワーする）という不思議なノウハウをもっている。いわゆるグランド・ストラテジーをトップ・ダウンしてのエンパワーのノウハウである。
だからアメリカの軍隊や企業の下辺にはなまけものやいい加減なものが多いといってナメてかかっていると、どえらい目にあう。かつて日本の軍隊と斗ったアメリカの軍隊がそうだった。現におこりつつあるアメリカ産業企業の対日巻き返し（ロール・バック）のニューグローバル作戦がそれである。
下の方に頭のいいのがいるかどうかなど問題ではない。いざというとき力を出すものがどれだけいるか。その力を上の方からどうしてエンパワーしていくか。それが勝負のわかれ目なのである。またその意味でパワー・アップとパーソナリティアップとは併行していくものなのである。
六、低音も高音も共に強く大きく
オーケストラの指揮でも低音部の演奏者に低音だからといっていい加減な演奏をするなガンガンいけとハッパをかけるそうである。
当然高音部も負けてはおれない。高音は高音なりにいやでもガンガンやらねばならない。そうなってはじめて力のこもった演奏になるのだといわれている。
つまりオーケストラはそれぞれのパートパートの力の上に向けての競い合いが勝負だということである。楽譜のサイン通り、低音と高音とが狎れあったような、なまくら演奏では聴けたものではないということである。
そんなオーケストラはお義理にも「盛大」な演奏とはいえないということである。
日本の企業や商売はフロントだけは表向き高音でガンガンやらせているが、工場やバックの方の低音はいかにもなまけたたるんだ音で聴けたものではない。高音と低音との間が見事といっていい程に切れているのである。
それではフロントの高音もいづれはふやけてくるのは当たり前。それをいいことにバックの低音がもっとふやけてくる。こんなことではオーケストラがさまにならないのと同じく、企業も商売もさまにならない雑音の商売ということになる筈である。
そんなことなら商売などやめた方が、それだけ世の中から雑音が消え、かえって世のためになるというものである。
すべては「盛大」ということを忘れているからである。多年のボトム・アップ主義で力の問題をごまかしてきたからである。
上からのエンパワー、人も企業もパーソナリティ・アップ、力の結集。
この三つを金科玉条として、今一度、何もかも「盛大」にもっていくことを考えよう。
以上
文責 ＆ HomePage 制作：（株）マネジメント・サイエンス研究所
コンサルタント 城 誠
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