●リーダーとしての人との対応の仕方
人になにかを勧める時に、喋ったその言葉の語尾でその人のタイプが分かる。
「〜だ！」と断言するのは、エラぶる人。
「〜すべきだ」は、管理したがる人。
「〜したら、どうですか」や「〜したらいいと思うけど」が、勧め上手である。
口で言ってみると、その言葉が「いい感じ」かどうかが、自分の耳で分かる。文章を書くときも、黙って書かずに、実際に書いた文書を口で言ってみると、耳ざわりの悪さがチェック出来るので、発音しつつ書くのがよい。
会話は、内容を伝える為に行うものと、気分で行うものとがある。とは言え、会話はどちらか一方だけというものではなく両方の顔がある。内容の為の会話ならともかく、気分で行う会話の際にその内容にケチをつけるのは人の機微を知らないと言ってよい。
「いいお天気ですなぁ」という話しに「オレはそうは思わない」と言うようなものだ。
責任には狭義の「責任」と、「誰かのやったことの後始末をしてやる」という広義のものとがある。そして、後始末をする能力のある者を「責任者」と呼ぶ。
いわゆる責任者の立場にいる人が本当にこれが出来れば、若い人達に伸び伸びとやらせることが出来る。責任者はゴタゴタが起こった時にイヤな顔をしない。いわんや「なんで、オレのところに持ってきたんだよ」という態度は見せない。
後始末とは言っても、悪いことだけではない。いい事でややこしい後始末だってある。たとえば宴会の幹事がこれだ。かつ、こういう後始末をやることを楽しめるのがリーダーなのだ。楽しめる為には、「やってやろう」という度胸が智恵より優先される。
「なんでオレがそれをやるんだ」とか、「やらねばならん」などと言う姿勢ではなく、「どうせやるなら」という度胸のある姿勢でことに当たるのがよい。
●「界」と言う言葉について
財界、業界などという言葉に付く「界」には二重の意味がある。
１つは単なるしきり(border)、けじめの意味（「ボーダーライン」等）。
もう１つは日本独特の「結界」というナゾめいた雰囲気を秘めた意味だ。その中は不可思議な魅力を持った秘密っぽい世界の存在をほのめかす。そこでは普通一般の常識は通じない。財界、業界という言葉にはそういう雰囲気が付きまとう。
ただし、「界」と言っても悪いものばかりではない。しきりがあるのことがよい事だってある。相撲の土俵はただの丸い輪っかではあるが、神聖な雰囲気がある。一般人が土足で入ってはいけないムードがある。そういう雰囲気やムードが必要な場合もある。
ただ、「界」も縦型でつながると利益で結び付くことになる。役人達の作る「界」が利権で結び付いているのはまさにこれだ。政界の利権での結び付による一般住民に対する不当さを解決する為には、税金の使い方をその土地ごとに監視する他はない。
販売業で客が自分が払った金に対するサービス＆世話に対して厳しい目を向けるように、国民も自分が払った税金がどう使われているかもっとマジに目を向けるべきなのだ。
その目で政治を見てみると、まず役人の数が多過ぎることに気が付く。理由は役人達の「界」で考えれば明白だ。税金が取れるならば取れるだけ、役人は増えてしまうのだ。
●公共という言葉について
「公共の為に」という言葉は、権力者が民衆に暴力を振るう時の武器である。昔は「お国の為に」という言葉が使われていたが、その使い方と同じことだ。
「公共料金」とさえ言われれば、黙って払い黙って値上げに耐えてよいわけがない。利権がからむものを「公共」と強弁している場合が多い。
公園の下にスケート場を作って欲しいと要望しても、それは特定の利益者を益するからダメと役所が言っておきながら、その役所が公園の下に駐車場を作り運営する実例があったが、これもその例だ。駐車場は自動車を持っている利益者のみを益している。
●ミドルとエージェントについて
ミドル（仲介人）の立場にいる者は、公正と中立が最も大切なことである。バクチ場の胴元は、特定の誰かをヒイキにしてはならない。だからこそ信頼され、誰もが安心して遊ぶことが出来る。株の売買も大っぴらなバクチ行為である。だから、証券会社も株の売買の仲介するなら、公正と中立であらねばならない。客が儲けようが、損しようが、それは客自身の責任である。これがミドルの立場だ。
エージェント（代理人）の立場にいる者は、ミドルとは全く違う。客のかわりになって代行をすることなのだ。
代行には２種類ある。機能の代行をすることと、権限の代行をすることだ。
たとえばクリーニング屋は、客がする洗濯をかわりにやってやるので、客の機能代行になる。しかし、そのクリーニング屋が洗剤メーカーのヒモ付きだと、メーカーの代行になり権限代行じみてくる。客の代行のつもりでいて、いつの間にかメーカーの顔を見るようになるのだ。
立場としては中立で、商売としては、そのつどの客の代行をするのがあるべき形である。これがオープン型な代行業だ。ただし、オープン型でやってゆくには、それだけの力があることが前提になる。
これが、特定の客の代行をするのなら、クローズド型（ヒモ付き）となる。また特定のメーカーの代行をするのもクローズド型だ。これらは、楽である。しかし本当の中立でいる為には実力がいるのだ。
ヒモ付きは秋葉原の電気店のヘルパーと一緒であって、客が買いたいものではなく、彼ら（の雇い主）が売りたいものを、言葉巧みに売り付ける。
かつて全学連の優秀な活動家達が引っこ抜かれて、アメリカのフルブライト留学をさせられた事があったが、彼らはその待遇に圧倒され、すっかりアメリカのヘルパーになってしまっている。大前研一などのエリートづらした評論家連中はまずこれである。ボーダーレスの時代とか、米は自由化すべきとか、この連中は言っているが、全てアメリカの言いたいことを代行しているのだ。
本来、株屋はミドルであるべきだ。それがエージェント（代行）をやってしまったところが、混乱の元となった。
まず、株屋が株式発行会社の代行をしてしまった。（アメリカでは禁止されている）こうなると、世話した会社の株を客に売ってしまうことになる。しかしこれを「推奨販売」と呼んで彼らは正当化している。「販売」ではなく、客の求めるものを「仲介」するのがバクチ場のディラーのすべきことなのにである。
販売する以上は、それに情報をつけることになる。そうなるともう、インサイダー取引への道を歩むことになる。だから、本来なら推奨販売を禁止すべきなのだが、株屋は止めようとはしない。
次に、株屋が客の代行をしてしまったことによる弊害の面がある。客はバクチをしたくて株をやる。株屋が単なる胴元に徹していないと、バクチとしては楽しくないはずである。「客に損をさせない」と胴元が保証するなどバクチとして邪道である。ましてや、バクチで損した客に胴元が損失補填するなどとは、もはやバクチではない。
バクチ商売では「保証」をすべきではないのだ。保証する商売とは、商品の価値が保証されているいるものについてだけだ。一般商品の販売や、クリーニング商売も保証する商売だ。
本来、商人とはメーカーと客とを仲介するブローカー（ミドル）だ。
一旦「商人は客の味方」と宣言したにもかかわらず、メーカーからリベートを貰ったらそれは「ワイロ」と言うことになって、独占禁止法（アメリカでは、ロバートパットマン修正第三条）違反で逮捕される。
本来、商人とはメーカーの商品を買い叩くものなのだ。しかし、それをやりながらメーカーからリベートを貰うとは、いかにも変である。担当者が違うなどとは、単なる詭弁である。
客が付いている商人をメーカーがかかえたいと思ったら名義替えをすると言う抜け道がある。（レプレゼンタティブ＝略して、レップ）
かってロッキード事件の時、児玉は日航の代理人だった。このままの状態でロッキード社が児玉に金を出すとワイロということになりヤバい。そこで、児玉をロッキード社のコンサルタントと言うことにした（いわゆる「三文判」レップ）。そうしておいてから、堂々と児玉に金（ワイロ）を出した。自社のコンサルタントに金を払ったのだから、ロッキード社に違法行為はなかったことになる。
形あるモノを売るハード型企業と違って、ソフト型企業は「代行」を売る。この代行に２種類ある。
１つが不精代行。客が自分でも出来る（と思っている）ことをやってやる。これをやっている間は客からなめられる。
もう１つが力代行。客が自分ではとても出来ないことをやってやる。これは客からなめられない。
不精代行の場合は、仕事のしかた次第で評価（金払い）が違う。それが怖ければ前金制にする。だいたい不精者を相手にすると、なめられて料金を出ししぶる。だから最初から「本当はこんな事やらないんだけど、まあ特別にやってあげましょう」と恩に着せて、自然に金を払わせるようにする。
ちなみに、ソフト型企業には規模の大小は関係がない。むしろメンバーが少ない程、実力が付けられる。実力が付くとは、自信がつくことである。つまり、「自分が何をやっているのか」を分からせることだ。これは、「考える力を付ける」ことにほかならない。
●料金について
クリーニング料金にしても、料金がいくらか？は、いずれ納まるところに納まる。
しかしただ黙っていると、押し込められたままになる。それだけの料金の価値があることを「自分達で」主張しないと、いつまでもそのままだ。
放っとけば世間は目をつぶったままだ。むしろ皆盲目なのだと思って対処したほうがいい。料金に対する世間の通念が低いままということは、その料金を取る仕事がいいかげんな価値のまま世間に受け入れられていることを意味する。
かつて「女中」は安っぽい職業と考えられていた。今は「お手伝いさん」はマンパワー集約的な高給取りだ。クリーニングと言う仕事の内容は、材料試験場と化学工場の作業そのものだ。しかし、客はクリーニング職人をケミカル・エンジニア（専門家）とはまず見なしていない。こういう客を刮目（discriminate）させるのだ。
●アテンドについて
アテンドとは呼ばれて出向いて仕事をするだけのこと。教育もそうである。しかし、それだけの仕事を果たす能力があることが前提になっている。
アテンドにはガイド、リード、タースク型と３つの種類があり、その３つを自分で区分し、自分が今その中のどれであるかを心得ておく。
タースクでは仕事のデキについては万全であることが前提にある。ただし、これのみ出来る人はエキスパートになる。仕事が出来るのはいいのだが、中途半端に天狗になっていたら、伸びた鼻を退治してやらねばならない。ガイド上手、リード上手がベテランと言える。
むろん他人をガイドする、あるいはリードすること自体が一つの技能である。これは鍛えなくてはならないことである。しかし、今はこの分野は個人の努力任せにされている。まず、トレーナーを指導しなくてはならない。
また各個人は、「他人に教えるならばどうする？」と考えながら毎日仕事をするべきである。自分がマスターしていないと人には教えられない。あるいは仲間と教え合いをする。こうすることによって、考え方の技術の向上になるのだ。
たとえばマシンの修繕のタースクというものがある。しかし修繕以前に普段の時に客先を巡回して、まずくなりそうなところを見つけてやり、健康診断して客を安心させることの方がより価値がある。
人間の健康を扱う病院で言えば、いざ病気になった時に治してくれるのがタースクであり、これをする所をホスピタルと呼ぶ。しかし健康診断して病気になる前に注意してくれるのはクリニックと呼ぶ。日本ではやることがハデで目立つホスピタルの方がありがたがられる。おまけに薬事行政上も点数が高い。これではガイド・リードが尊重されない。
事故についても、診断事故と発生事故とがある。
診断事故はプロが見て分かる、事前のトラブルであり、発生事故は素人の目で見ても分かる起こってしまった事故だ。
診断事故を減らすと、現場でのトラブルは減る。しかし、目に見えるトラブルとしてロスが顕在化しないがゆえに、真のありがたさが分かってもらいにくい。それを分からせるのがプロであり、ガイド上手、リード上手なのである。「今のうちにこれをやっておいた方がいいですよ」と薦める。
技能の「技」とはタースクであるが、「能」が付くことでタースクにゆとりが出る。タースクが不充分な時には、それだけで頭が一杯になる。仕事が上手になることから、ガイド、リードを出来るようになる。うまくなってもゆとりがないもののを技者（エキスパート）と言う。
家作り（建設業）でも、下から小僧、職方、親方、棟梁と上になるほど、より大きな管理能力が要求される。職方は下職の大将であり、親方は各ブロックごとの大将、棟梁になると家全体に対して責任を持つ。が、タースクとしての忙しさは下の方に多く要求される。
●ていねいに付いて
ケアフルとは親切にていねいにすることである。「親切に」は心の問題であって、「ていねいに」は技術がないと出来ない。「技術がある」とはポイントを押さえていて、簡にして要を得ていることだ。それがないと、クドクドとしたものになる。
ていねいであることの目的は相手に自分の世話の価値を分からせることにある。この「分からせる」為のプレイがサービスなのだ。
心の問題の「親切」と、技術の問題の「ていねい」の区別がつかなくなると「やさしく」となる。なんのことはない、ムードでごまかしているだけである。"Too much paint sink the skin."（ババアの厚化粧）である。ていねいとはバリューエンジニアリングの領域なのだ。
また、手抜きはコストエンジニアリングの領域である。金銭的なコストだけではなく、メンドウだから手を抜くことも含む。
ちなみに価格争いは「競争」の段階はコストエンジニアリングがモノを言い、価値で争える。しかし価格争いが「戦争」であるなら、もうコストなどは関係なくなる。
バリュー（価値）の見つけかたのポイントは、この仕事をやる上で何に気を使っているか？とリストさせることである。それによって自分のバリューが見つかる。これから自分なりの仕事のチェックリストを作るのだ。「自分なりの」が重要なところである。他人が押しつけてはいけない。
教えること自体を商売にしてはいけない。商売にすると、長々と相手を拘束しないとカネにならない。カンどころもなかなか教えない方が得になる。しかし、教えることは人間関係の基本にしか過ぎない。
●「分かる」ことについて
分かるには「知る」と「気がつく」の２つの意味がある。このうち、知ることなどどうでもいい。気がつくことこそ大事だ。商売でも、相手にもこちらの良さに気がついてもらうことこそ大事となる。違いを見せるのではない。それではくどくなる。
今、世界が暗いので商売人は明るくなれば相手をリード出来る。リードするため、自分の気持をシャキッとさせる為にたとえばユニフォームを着る等の工夫をして自分にそのことを分からせる。
「明るくなれ」と言うだけでは、むずかしい。なぜ暗くなるかを考え、その要因をつぶすのが具体的だ。「疲れやすい、しんどい」「無理、ムラばかりやっている」「ねばならないという姿勢で仕事している」。これらのリストされた要因はコツを掴んでいないという技術的な工夫で克服できることなのだ。
●中小企業事業者の自分の位置づけ
マイペースで行うのが、中小企業の基本である。しかし、マイペースとは言っても自分の位置を決めてからマイペースをするべきだ。スポーツの場合なら他人が位置づけを教えてくれるが、商売の場では誰も教えてくれない。
この位置づけが見当付であり、観察によって育つ。
自分の位置より低く自分を位置づけることは劣等感であり、高く位置づけてしまうのは幻想である。本来の位置に自分を位置づけた上で家業としての目星を付け、その立場を固めることをマイペースと言う。こうすることで「業」としてのいい仕事が出来る。これが社会的な価値となる。
社会的な価値は放っといても他人は決めてくれない。決めるのは自分なのだ。
現状について「今は何とかなっている」という認識がある。
それに対して、「こんなことではないはずだ」という反省の視点を持つべきだ。そこから「観察」への意思が生まれ、バラツキの中での自分のアベレージが分かってくる。その反省なしで、もっといい＋αなやり方を求めると、足元が崩れてくる。
「閑散期がクリーニング屋のアベレージ」と言われる。しかし、ヒマと忙しいと儲かるとは別問題だ。クリーニング屋には「忙しさで食べてきた」習慣が付いてきている。
これからは「ヒマで食べる」習慣を作るべきなのだ。忙しさを求めるあまり、操業度を越える仕事をして利益が出ていないことがあるのではないだろうか？
自分のところの目安とは、具体的に（作業という視点で）「自分のところのキャパシティーは誰がどう働いて１日何着」と能力的作業量（こなし能力）でとらえることだ。
もう１つの視点として、経営的に必要な枚数という観点でもとらえる。この２つを突き合わせる。
経営的枚数が能力枚数より大きいなら、作業自体の改善を目指す。
経営的枚数が能力枚数より小さいなら、ゆとりだ。
勘違いしがちなのが、「こなし能力」（物理的能力）と、「水揚げ」とを混同することだ。「こなし能力」からは、それに必要な洗剤、電力量を、全て物量でとらえるということだ。これを金額でとらえてしまうと分からなくなる。作業別のこなし量を把握するのだ。
工場改善の基本は「定始ー定終、増員なし」だ。これで、毎日ジリジリと結果が上昇してゆくのが本当の改善の姿である。カネの枠だけではなく、時間にもワクをはめて管理することだ。時間にワクをはめずダラダラ働いて仕事をこなしたとしても、「改善」ではない。ワクがないと言うことは、だらしないと言うことである。
安いものを売るときには、安いなりの仕事の仕方をせねばならない。高いものと同じに仕事をしてはいけない。こういった、「ほどほどに作る」のは上級者でないと無理である。「ほどほどに作る」ということは「手を抜く」のとは違うからだ。
以前はクリーニング店としては「高品質、高価格」が当たり前の方向だった。しかし、当時からして、客の方は「間に合わせる」ことをこそ重視していたかもしれない。かってにクリーニング店が高品質を追い求めていただけかもしれない。
クリーニング商売は物品販売とは違う。ものは客のものであって、世話だけが売り物なのだ。必要以上の世話を焼かれてもありがたくないのだ。
こなし力は、「人×機械」の相互から出る。
人の力が上がり、それに応じて機械の力もよりよく発揮されるのがあるべき姿であり、そういう機械はたいていベテラン用のもの（精度の高いマシン）である。
問題なのは人の力が足りず、それを補うために機械の力を使うときのことだ。これが省力化マシンである。こういう状況下では人のこなし力は伸びる必要がないし、また勝手に伸びられたら困るので、落ちる。また、こういう省力化マシンは応用が効かない。
こちらの傾向が進むと、行き着く先は全てをロボット化して全く人を使わないシステムになってしまう。
世話業とは手品と同じである。ネタは簡単だけれど客にネタを教えてはいけない。だから、省力化を目指してあまりバカチョン・マシンを入れるとネタばれしてしまう。ヘタをするとネタを知った客が自分でやってしまう。
問題なのは世話業向けの経営学がなかったということだ。これまで世話業には工場経営の考え方・手法を流用してきていた。安易に「回転率」の概念を入れてしまったのもここに理由がある。
もの作りのための設備には資本投下型（金がらみ）と、昔ながらの手作りのやりかた（手作り＝３Ｋ、スポーツの世界に近い）とがある。客の立場から言えば、作り手がどちらのやりかたでやろうと、ようは同じ結果が得られればよい。
作り手の側の問題は、自分がそのどちらのやり方でやるか決めることだ。それを迷わすのは「今どきは」というキャッチフレーズだ。これに安易に眼がくらみ近代化するとムリし、疲れる。
「疲れる」ということについてさらに言えば、いいことをすることは疲れる。悪いことをやるときには疲れないものだ。いいことをやると疲れて永続きしないで中断する。ところが、こうしていいことを途中でやめると客は「手抜きした」と言い出す。
昔ながらのやり方にも問題がある。古いことをいいことに、いいかげんになってしまうことだ。こうなると、いくらシニセだなんだと言ってもやることがモタつく。そうではなく、古くてもキチンとやっているところでは「サマになる」仕事ぶりである。
●客の眼の怖さとは
客は褒めることなど、まずしない。それを期待などしてはいけない。それより客からけなされることの方がはるかに恐ろしい。余計な「いいこと」を続けていて途中で止めたときの怖さもここにある。
褒められもけなされもしないで、当たり前のことをしているのがよい。これで、バカにされるかもしれないが、それはかまわない。ペケを付けられたことではないからだ。人間はバカにしていた相手（店）の話を聞いて、「なるほど」と思いなおすことはある。が、けなした相手に対して「なるほど」と思い直すことはまずないのだ。
だからこそ、客からマルをもらおうとムリすることはまずい。「スゴそうだ」と思って入った店で「なんだ、これは」となったらもうおしまいだ。期待を裏切ってしまったからだ。「たかが」と思って入ってきた客に「なるほど」と思わせるのが世話業のサービスなのだ。
●サービスと世話
サービスは工夫さえあれば誰でも出来る。しかし世話は実力がないと出来ない。実力の質の面から言えば、仕事を一人でこなせる本当の実力者が一人いればよい。しかし、一人では量がこなせないので他人を雇う。ここからシステムが必要となってゆく。
この場合、問題になるのが実力とは何か？である。
「こなし能力」が実力の意味である。これを、金額で考えてしまうと問題の本質を見失う。
こなし能力は、
１、量的にどれだけ出来るか？
２、どこまで丁寧に出来るか？
の２つである。
これを従業員一人一人についてつかみ、かつその力を彼らに自慢させる。能力の高い方にツブを揃えるのだ。
多人数になってシステムが必要になった場合、そのシステムに２つの型がある。工場（こうじょう）型と、世話業型だ。工場型とは元々その仕事自体が一人では出来ない性質のものであって（例えばコンベア作業）、この場合一人一人の力は平均化され低い方にツブが揃った方が都合がよい。
世話業型システムであってこそ前述した個人の実力がものを言う。
マシンの使い方については、２つのパターンがある。
１つは、人に能力があり、これを高める為に使うやり方、いま１つはマシンの能力が主体である使い方である。
後者の場合、人以上の力を出そうとするなら、オールマシン化することを究極の姿として考えるべきである。マシンにやらせた方がマシなことを、人間にやらせてはいけないと考えるのだ。
もともとマシンとは「バナウソス」（ギリシャ語）が語源で「いやなことをやらせる」と言う意味であった。特に計算などは人間がやるべきことではない。「つらいこと」であるからではない。「つまらないこと」であるからだ。このつまらなさは人間の品位にかかわる。ギリシャ人にはこういう場合の為に計算奴隷がいた。数学者であったピタゴラスも、実際はこういう計算奴隷の一人であった。現在では、コンピュータがやるべきことはコンピュータにやらせることが出来る。
セールスも、人間としてつまらない仕事である。いいものを用意しておけば客は来るのである。
それに関連してレセプション（受付）という仕事があるが、これはセールスではない。これこそが世話である。
セールスと営業活動とは違う。
ペコペコ頭を下げてこちらから打って出るのはセールスである。こちらがボケていると、セールスを出さないといけなくなる。
向こうから頭を下げてやって来るようにするのが、営業活動である。これは「待ち」が基本となる。そのため、待つ体勢が大切になる。
日本人は短気なので、この待つ体勢がすぐ崩れる。サマにならないのだ。そして「本降りになって出てゆく雨宿り」という川柳のとおりになる。
●価格について
ものの価値は金銭で評価される。しかし、これが現在では逆転しがちになっている。金銭が高いから価値があるという構図が出来ている。これを貨幣錯覚「高けりゃいい」と言う。この貨幣錯覚は世界が狭いと騙され易い。国際品が入ってくると本当の「値頃」が分かる。
（註：コーヒーは日本の喫茶店では￥４００からするが、ポルトガルではカフェで飲んでも￥４０ぐらいなものである。最近は日本でも立ち飲みで￥１００のものを飲ませる店も出来てきたが、まだまだ高い）
ただ、国際品が入ってきても、もともとの「ものの価値」が分かってないと値頃が再びあやふやになる。だから、自分で信念をもって自分の「定価」を打ち出すのだ。
いいものを安く、などとは嘘っぱちだ。本来「いいものは高い」のだ。しかし長い間、よくないものを高く売っていたので、いいものまでその風潮にまぎれてしまったのだ。
いいものを安くするためには相当の資本投下が必要になる。資本、もしくは技術力を投入して計画的に安く（ハイ・コストパフォーマンス）するのだ。
地域の中の「○○屋」として存在感があれば、それは価値を認められている証拠である。いわば神社のようなものである。しかし地域化せず逃げているのが現状だ。存在感を常にアピールし続けなければ、「○○屋」としての存在感は出ないのである。
信頼感とは「当てにしている」ではなく「頼りにしている（やってくれる）」と思い、思われることである。ただし実際にその場になって頼りになるかどうかは、本人の実力次第である。
●ほどほどの品質について
ものの基本は「ていねい」であることだ。ただし、「ていねい」でいいのであって、「バカていねい」は不要だ。ここがよく間違えられる。
「バカていねい」の対立語は、乱暴、手抜きであって、これでは価値がない。バカていねいではなく、ていねいなままほどほどにやるには技術がなくては出来ない。
日本人は「ていねい」と「丹念」とを間違える。丹念とは細かいことをキチンとやることであって、神経質で、場合によっては余計なことになる。
仕事はていねいにやり、場作りは丹念にやるのだ。
日本人は仕事をする方が丹念になっている。ていねいさは店主がコツを伝えてやる。このコツとはアナログな技術なので、伝えにくく、工夫がいる。丹念の方は道具立てに凝って、しかも相手は別に喜んだりはしない。
クリーニング業は「待ち」の商売であり、「間に合わせればいい」のが基本だ。間に合わせ方はその場での客との打ち合わせで決め、とりあえず対応して持ってこさせる。「間に合う」とは、まず時間的に間に合うことで、たとえば客が来たい時に店が閉まっていては話にならない。もう１つは用途的に間に合うことを言う。
エンジニアリングとはムダを省くことを言う。その為にはどれがムダか分かっていないと省きようがない。どれがムダかは、初めは加減が分からないからすべてていねいにやってしまう。
コツが分かった時に、本当にていねいになる。
どうやってコツが分かるかと言うと、常に今やっているのが本当のていねいさなのか？を反省することで分かってくる。奥が深いのだ。
反省の仕方だが、これを「丹念さ」の方向で追及すると、しんどくてイヤになる。「ていねいさ」の方向で追及することで、コツが見える。コツとは技術であるからだ。
●世話商売とは
世話商売は人手がいることが前提となる。その例として、たまたま新聞でも話題になった「飛行機のスチュワーデスのパート化の是非」問題がある。
人命にかかわる職種の場合、現場のモラルの高さが第一となる。モラルの高さとは責任感であり、これはパートに任せてはいけないのだ。教育もモラルの問題であり、パートに任せてはいけない。パートには責任感をある程度以上には押しつけることが出来ない。
しかし、日本では正社員には責任感があるけれど腕がない。パートの方が現実には腕がある。なぜなら彼らは仕事のプロだからだ。だからと言って腕と責任感を取り違えて、彼らに責任感を押しつけてはいけないのだ。
ついでながらパートをプロ化することについて、クリーニング団体でパートをプロ化する養成機関を作り修職（就職ではない）させることを考えてはどうか？ダスキンの組織作りの資料など参考になりそうである。
プロ化させるには、どんどん仕事をさせることだ。だから仕事の教え方がヘタだと話にならない。そこで、従業員に教えられない経営者には意味がないという事になる。
内部のシステムを作っても意味はない。外に向かってのシステムを作り、養成したプロを外に送り出すのだ。のれん分けをして力のある者を外に出してファミリーを作る。
そのような、力が付けば外に出たがるような活性のある奴がいるのが、これからのイキのいい中小企業の姿なのだ。経営者はこういう連中を育てることをこそ楽しみとするべきなのだ。
●日本人の活性について
人間の中心には情念があり、これが強いことがしつこさ、ねばり強さとなる。その情念の回りを感情がおおっている。情念が一発奮起すれば多少の感情には乱されない。
しかし、日本人はこの情念が弱い。そこで、気合いを入れて一発奮起する時に情念ではなく感情を振り立ててしまうことになる。こうなると、感情まかせとなる。
だからといって情念が弱いのは事実であるので、これは仕方がないとも言える。どうせ感情まかせにするのなら、せめて暗い感情ではなく、明るい感情まかせにしたい。
それならどうやったら、明るい感情になるかというと、言いたいことを言わせるのが一番なのだ。その為には経営者としては、自分自身は従業員にストレスを見せてはいけない。従業員はそれを察して言いたいことを言わなくなってしまう。
だからこそ、経営者には演技が必要なのだ。
感情は自分一人では調整出来ない。他人とおしゃべりする事で感情は調整出来るようになる。ムダ口にもコツがあるのだ。これが活性化につながる。
活性化しているかどうかは声の質に出る。店に出て客と対する時にも声の質に出てしまう。だったら、いい感じを与えるものの言い方の訓練をさせればよい。
●お客様に喜ばれる店作り
お客様に喜ばれる店作りのコツは「どうしたら良くなるか」ではなく「どうしたらまずくなるか」を始終考えるのである。そうして、まずくならないためにはどうしたらよいかを考えるのが一番なのだ。世の中にある落とし穴に引っ掛からない事が大事なのである。まずくなり方とそのカバーの仕方を研究するのが創意工夫であり、これを続けることにより最終的に良くなる。
現場の人達はおしゃべりしておけば明るい。しかし、彼らは客や上司から質問された途端に落ち込む。質問されても明るく出来るのが本物の明るさなのだ。フランク・クェスチョン＆フランク・アンサーが「明るく」の基本なのだ。
「明るく質問に答える」のが店の基本である。
仲間同士で明るく応答し合う習慣もなくて、客からのズケズケした質問に答えられるわけがない。
客も自分が内心思っている事を店に聞いて安心したいのだ。自分に自信を付けたいから聞く。客が何に対して納得し、安心させるかが大切なところだ。お客の心をリフレッシュさせ、さっぱりさせてやればよい。ここをとらえそこなうと、仕事は出来てもコミュニケーションが取れてないのでお客はさっぱりしない。
明るくすることについての工夫として一日の中で１つでもいいことがあったら、褒めてやる。これを「一日一祝」という。むろん、的外れな褒め方ではシラケる。よく観てやる。店の中同志でも褒めっこする。そうなればお客に対しても明るくなる。
信頼性とは「間に合ってよかった」、「頼んでよかった」、「来てみてよかった」とお客に思わせることである。
これが、仕事、ものいい、構えに出ていることが大切。だからドアも開けっぱなしがよい。
これから必要なことは店、工場においては一人当たりの「こなし量」の把握、確認をおこなうことである。
むずかしいことで、こなせる量が大きい程、利益が取れることをよく心得る。
実際の店としての売上計画は、ナミ品のこなし量が多いのが現実であり、この部分で利益は出やすいが値上げなんてここでは出来っこない。
難物に対してはこなし量は少なくとも値段も高くし、ここで稼ぐ。難物のこなし能力が高く、お客にもそこを見込まれるほど、稼ぎが増えるのだ。
その為に必要なのが、こなし、さばく力である。特にフロントの客さばき能力が問われる。ご近所の人達が気軽に店頭で立ち話が出来る店作りを目指す。
「注意書き」も対ＰＬ的なものと、客の役に立つから読んでもらいたいものがある。後者が心使い型の仕事なのだ。
気遣い型の仕事（対ＰＬ的なこと）は、見ていてぎこちない。またマニュアルなら心使いも、気遣いもない。手順のみを記してある。
ものごとを調べるとき（たとえば受付で調べる時）、丹念さが必要となる。これの反対が、ずぼら、雑である。
ところが実際は、仕事は丹念、調べは雑となっている。これではだめだ。
丁寧には技術がいるが、丹念には技術はいらない。素人でコツを知らないと丹念でやってしまい、気疲れし、結果的にずぼらになる。これに対しては教える方がカンどころを教えてやる。この教える側がヘタだと、総花的に教えてしまう。これではまずい。技術のポイントを教えてやるのだ。
ちょっと良いことをしても客は評価してくれない。しかし、こっちが飽きてそれを止めると途端に悪く言われる。だから、余計なことはしない方がよい。変わったことをしたがるのは、当たり前のことを当たり前にやり続けるノウハウがないからではなかろうか？
（当たり前ではないやり方のノウハウなら一杯あるように見えるものなのだ）
ここで見極めることが大切になるのは、何がウチでは「当たり前」か？ということだ。
●口のききかたの姿勢と工夫
「ウチではこうなってます」との言い方は内輪での言い方であり客に対しては厳禁。「こうした方がいかがですか？」と伺う姿勢で対する。
また、仕上がりに自信のある時も「よく出来たでしょう」と言うのはバカである。これは内輪向きの言い方なのだ。
お客に対しては「一応これでいかがでしょう？」と、客に結論のゲタを預け、かつ個別扱いしているような演技をする。
仕事はコミで扱っても、対応は個別に行うのが原則だからだ。
客は特別扱いされたいのだ。特別扱いされたいからこそ、人はバー・キャバレーに行きたがる。ここでは、偉そうにする客ほど「いいお客」となる。客の顔をつぶさないことこそ大切な事なのだ。
ところが、往々にして仕事自慢の奴ほど、客の顔をつぶす。店としては、待たせ方、ことわり方を研究することがこれからの課題だ。これがうまいと客はことわられても、かえって満足する。むろん、これがヘタだと客は顔を潰す。
しかしこれに関するノウハウ本はない。本当にいい秘訣はおおっぴらにしないものだからだ。
ただ、ことわり上手を目指す場合、それ以前にいい仕事をする自信があることが前提にある。
（註：「ことわる」とは単に拒絶する「断る」ではない。「ことわり＝筋道、理屈、事情」を明らかにし、納得してもらうことの意味）
●改善のキャッチフレーズについて
よく「迅速確実」と言われる。これでは、人は動かない。第一、行動が具体的に示されていない。
同じ文字を使って、「迅確勝負」、「速実対応」がよい。
「迅確勝負」とは、受付のはやさ、気分的な確かさを言う。もの言いと気の効かせ方で出来ることだ。「速実対応」とは、実際の仕事の速さ、実質的な確かさを言う。コスト、時間、腕前が要求される。しかし、こっちはむずかしい。だからこそ、客にはいい気分で待たせることが必要になるのだ。
●「当たり前のこと」とは
「当たり前のこと」とは具体的には、真夜中に「準備中」のフダ下げて閉店しているのが当たり前ではないと気付くことである。「閉店中」というフダでいいはずだ。つまり、感性的抵抗感を持つことを言う。
一番大事なのは、理屈を言わずにさっさとやることである。創洗会には「そうせんかい」という大阪弁での意味合いもあるのである。
●まけない世話
元楽器メーカーのＡ氏の話である。
かつて神田で中古エレクトーンの販売店をおこなっていた。しかし、価格は安くはしていなかった。中古の楽器というものは技術者による整備を必要とする。その技術には自信があったので、まけさせなかった。
客からの「まけろ」という声に対して、モノをその客に弾かせて、あるいは販売員が目の前で弾いて音を聞かせ、客にそのデキを褒めさせた。高い理由を説明してもだめなのだ。仕上がりを見せれば客は納得する。
修理ものに関しては受付（素人）の時には分からない。
しかし、技術部門に渡ってからヤバい箇所が見つかるたびに、こまめに客に報告した。そうすることで、快く客からの了解を得た。それをやらず、引渡の時点になってから受付の時点で分からなかったポイントの修理全てをいきなり請求すると反発を食らう。
Ｂ氏の小林先生への質問。
長いつきあいの客で、無茶な注文をする客がいる。受付でラチがあかないと見ると、そこを我が物顔で突破して奥の社長（Ｂ氏）のところに顔を出して直談判する。
こういう客に対してどう対応したらよいか？
小林先生の答。
そういう昔からの長い人はもうしょうがないと思い、むしろ受付も積極的にその人の時だけは最初から奥に通させてしまえばいい。客はいい気持ちだし、受付もその度に客に押し切られてしまうイヤな思いをすることもなくなる。
受付は重要なのである。最初の受付の電話の受け方がまずいと、いかにブツをよく直しても悪印象を消すことは出来ない。だからこそ、徹底的に受け応えの教育をする必要がある。
●実力のある奴の欠点
世話の内容そのものがまず的外れではないことが基本である。
次に大きな問題は、客に対する時の態度である。ぶっきらぼうな人は自分だけ自分の世話の力を知っていればいいという態度であるので、相手に価値を知らせる努力をもなく論外なのだ。
相手に自分の価値を知らせる姿勢のある人はさらに２種類に分かれる。
熱心である事と親切である事とだ。
熱心な人は、自分の実力を相手に分からせたく、悪気はないがしつこい。仕事のプロセスを見せつける。相手にしてみれば煩わしくってかなわない。
親切な人は相手の身になって考え、自分の価値を仕事の出来ばえで分からせる。料金も「こうなります」ではなく「これでいかがですか？」と相手にゲタを預ける。そうして、相手の方から褒められるようにもってゆく。
デキのいいサービスの相手にはチップを出したくなる。デキのいいサービスの要素は２つで、てきぱき、サッサとやること（to insure promptness）を動機付けすることと、個別扱いし、その客を特別扱いしてやった（to insure Particural）ということで顔を立てる。
そういう努力をすることが得であると従業員本人にフィードバックすると、彼らも向上する。こういう状況になれば、貰える奴の周囲の貰えない連中も自分で考えるようになる。しかし、チップを得ることを習慣化し権利化してしまっては、従業員への動機付けにならない。
メーカー希望価格を店が値切るので、メーカーがそれをつけなくなった。そうなると、店側は赤札を出せないので基準となる値段をつけて欲しがるようになる。これがオープン価格である。店が「値頃」を知らないのだ。オープン価格が高すぎるかもしれない。が、店はそれに気がつかない。
仕入れ価格に絶対に必要な分から売価に載せてゆけばよい。
こなし量については、１年間でどれだけ仕事をこなせるかを把握する。その為にはこなしの日量計算が必要となる。さらにその為には、各人のこなし能力を把握する。この日量の中にやさしい仕事、むずかしい仕事がまざっている。だから、各人の作業別のこなし能力の把握までが必要とされる。
人件費の考え方として、１つは仕事代としての面、もう１つは経営コスト（仕事に当たっていない人の人件費）の面がある。料金は仕事代をベースに材料費が加わり、その上に利益分が載る。その仕事代の算出には各仕事の価値化が必要になる。
責任量（アカウンタビリティー）は「出づら」（建築業界用語）の事を言い、一人のこなせる仕事の意味である。必ず個人の力で見る。水揚げ（出来高）をチーム全体で評価すると、ある個人にしわ寄せがくるからだ。
多工程持ちも各人のこなし量を把握してからでないと、割り振れない。各人（直属のメンバー）のこなし量はモノ別ではない。仕事別に見る。（「工程」の言葉はカタいので「段取り」と言った方がいい）
スケジュールの決め方は次のようにする。
総仕事量を仕事Ａ、仕事Ｂ、仕事Ｃ・・・と分ける。
そして、「一人当たりこなし量×各人の作業時間」の合計で総量が出る。
この一人当たりこなし量を軍隊用語で現有可動兵力と呼ぶ。
軍隊では現有可動兵力は毎日違う。海軍ではあるポイントの兵力を４つの数字で表していた。総機数・今日使える機数・長期使えない機数・今日使えない機数、で１０機あった場合は最初の総機数は略して、８・１・１、８・０・２などと毎日報告した。「当てになるもののみを当てにする」、「当てにならないものは当てにしない」と言う原則なのだ。
「押しつけ」というものはノルマではない。
ノルマとは各人のこなし能力に基づいて割り振ったものを言う。
こなし能力は個人の力を上げて満足させることが必要になる。スポーツ能力と同じく、こなし能力にも技能賞を与えてはどうだろうか。
従業員のモラルアップについて、「一日一祝」として褒め合うことを以前に述べたが、身内が褒めるより客から褒められる方がよく効く。
工場には外からの空気が入りにくい。だんだん工場長の褒め言葉に刺激慣れし、中毒になってしまう。これが大工場の持つ欠陥だ。時々、工場の人間は配達をやらせたりヨソを見学に行かせたりした方がいい。たとえばクリーニング業ならば、他店と交流して、アイロン技能コンペをやってみてはどうか。
値付けも自信のあるものをつける。これが自信価格である。自信がないと度胸も出ない。また自信があればもの言いも柔らかくなる。
商圏を育てるのは時間がかかる。
付近の客の来店頻度が上がり、そのエリアが拡がってゆくのが商圏の育つパターンである。広告はそれに役立つような形で打つ。
広告の要点は、客を寄せるためにそこそこに書くことである。細かく書き込むものではない。「目をとらえる」ことが重要なのだ。
広告とは違って説明書の方は、それなりにしっかり作っておくのが要点である。
●間接部門をみだりに大きくしないこと
間接費は意外と経営を圧迫する。間接費は昔は人件費が主だったが、今は主に情報の取り扱いにかかわるところで発生する（ＯＡ等）。
しかし情報についてまず問題であるのは、自分にとって必要な情報とは何なのか自分で知っていないことである。ＶＡＮ等ネットワークで送ってくるキレイな情報はどこも持っている。大切なのは自分だけの雑情報だ。独占出来ることが情報の利点なのだからだ。
今の（1994年現在）銀行の合併は予算の量を増やすことも目的ではあるが、コンピュータの管理費（間接費）を低くする為でもある。小銀行ほどコンピュータ化が進んでないので好都合である。
２０年前にMIC(Mannagement Intellect Cost)の考え方が米国で生まれた。もともとは軍隊の組織の維持費用の研究から出てきたものである。軍隊の実戦部隊はそれなりの階層を持っていて、これにかかるコストを直接費と言う。その部隊に世話部隊がつく。これにかかるコストを間接費と言う。この直接費対間接費の比率を直間比率と呼んで、「☆★％の間接費に抑さえろ」とマネジメントに使っていた。
しかし軍隊が現代化すると、実戦部隊より世話部隊の規模の方が遥かに大きくなっている。そこで世話部隊のみで考えることにし、どこで線引きするかの基準を研究することになった。これが本来のMICだった。結局、どこまで増やすか減らすかすればよいかは分からなかったのが、その時点でのMICの結論だった。
ここからアメリカでの本当のMICが始まった。
しかし、日本ではMICの真意も開発の経過も伝わらず、経営指導屋は「☆★％の間接費に抑さえろ」とだけ指導していた。
間接費で高くなった分を全てコストに転嫁したのがホスピタル・インフレである。「間接」として直接部門に付随するものとして考えていたから、こういうことがまかり通った。間接部門ではなく、独立の世話部門と呼ぶべきである。そうすればよい世話であるかどうかが問題とされるようになる。
更に日本での間接部門（情報部門）の歪んだ点は、経営指導屋の主催するＱＣ大会で、自分がいい顔をしたい為に、現場にカッコだけのデータを出すことを強いた点にある。デミング賞は取れたが現場は荒れたということも起こった。
世話部門として間接部門をとらえ、その世話が現場の役に立ったか？という観点に立っていればこのようなことは起こらなかったはずだ。
●オンライン情報システムとは
情報を取り出すだけなら、中央集権の方が楽であり、実際的だ。（図書館のように）
しかし現在の情報ニーヅは、「現場で起こった問題を現場で解決する」為に役立つことにある。当然、情報も現場に近いところに持たせる。そして、問題のレベルが高くなるに応じて、情報のやり取りを中央に近付けて行く。
これまでメインであった、何でもかんでも中央集権のやり方では外乱に弱い。しかも現場の問題解決能力（対応力）が落ちる。現場の対応力の強さとは、いちいち上司に相談するのではなく、現場担当者が判断・対応するこなし能力の高さを言う。
●世話業のシステム化とは
世話業本来の実力をシステム化することを考えねばならない。本来の実力とは力補完型の（相手が出来ないことをやってやる）力である。
不精補完型の力のシステム化などしても、意味がない。しかし実際上は売上欲しさにこっちの方に力を注ぎがちだ。それでは世話業としての実力はつかない。
不精補完型ニーヅに対しては、むしろ相手にもったいをつけるぐらいの対応でいい。
でないと、かえってナメられる。
●実力の見せ方の工夫
あまりにそっけなく仕事をこなすと、ありがたさが分からない。
「仕事＝実力＋あいそ」と考える。
あいそとはサスペンス・芝居であり、これにより実力のありがたさを演ずる。むろん、それをやるのは実力によるゆとりがあった上でのことだ。
５分で直るものでも２０分掛けてやってあげるのがあいそである。サービスと言う。しかし、実力のある人ほどあいそがないのがこれまで普通だった。
言葉使いにしても「これでどうですか？」ではつっけどんであり、「こういうところでどうですか？」と決定権を相手に委ねた形で見せる工夫が必要となる。
●値付け・値頃について
今進行中の、いわゆる価格破壊は、これまでボッタクリ続けていたところからどんどん価格が破壊されている。価格破壊は、過剰（誰も欲しがらなくなる）、不況、金（かね）の値打ちという３つの要素の変化によって起こっている。
ここで問題なのは値頃が分かっていないということだ。
ものの価値は、本当の仕事代をベースとして決まる。その上に伸ばしたり縮めたりすることは自由である。人件費は、この「伸ばす分」に入れて考えるのがふさわしい。
ところが最初から人件費を入れた仕事代を考えるから、話がおかしくなる。値頃が分からないのは、このことによる。
仕事代をベースに考えれば、「よい仕事をしよう」ということになる。素人仕事では金が取れないからだ。客が認めないと仕事代が取れないのが世話商売というものなのだ。
全部の仕事が凄くなくとも、床屋ならばカミソリ技のようにマネの出来ない売りモノがあればよい。こういう場面では「人件費が￥☆★かかったから、￥□■」などという計算はお呼びでないのだ。
プロの仕事は時間と人数の逆数である（少人数で短時間で仕上げるほど腕がいい）。それで仕事代はしっかり高く取る。
ハイレベルの仕事は、昔は一流の仕事師がしていた。この仕事師の仕事を技術革新で誰でも出来るようにバカチョン化した。さらに、これで金を取ろうとして材料費・設備費を代金に入れた。これが近代化（＝途上国化）である。
ただ、本来の仕事師としての腕を上げるために、他のナミ出来のものを行う工程を「途上国化」させることは、必要なことである。
●お客に対する考え方
・これまでに来たお客を大事にする。"Keep"
・これからどうお客を集めるか。"Catch"
これらに対する従来の方法は、チラシ、ダイレクトメール、取りに来たお客を待たせない、などであった。ただ、これらのどれを使うにせよKeep のみでは暗くなる。パーッ！と明るくなることも必要なことなのだ。
現在ではホテルは「新客」取りに努めている。ホテルの場合、「新客」取りのかなめと問題点はフロントが握っている。Walk in の客（フリの客）から前金を取ると運営上は楽である。しかし、これをやり過ぎると客からはいやがられる。
新宿プリンスホテルは場所柄Walk in の客が多いのだが、やはり場所柄安心出来ない客が多い。このジレンマがめんどくさくなって、なじみ客をのみ対象にすることにした。
これからの商売ではお客を取った方が勝ちである。次に金を集めることが大切である。
浅草の仲見世通りに面した店では、通りを歩く客を立ち止らせる仕掛けを作ることがかなめとなる。しかし仲見世通りから外れたところに立地している店では、わざわざそちらまで客の足を向けさせるしかけ（魅力）が必要となるのだ。
●「金を集める」ということについて
今、カネがモノ離れしカネの価値が下がっている。モノを買うよりカネはカネ独自に動かした方がいいという動きである。これが国際的な動きとなっている。
そしてモノについては、どうせ買うなら「そこそこのモノ」をという動きが主流となってきた。
カネがあればたいていのことは出来る。カネがないからこそ口を出し、言われた側はしんどくなる。
そのカネには３つの面がある。
●カネには３つの面がある
・資本としてのカネ
要するに仕事の為に投入するカネ（設備投資その他）であるが、これに対しては仕事の方にカネを使うのはそこそこにしておくというのが、これからの動きである。
・購買の為のカネ
この２つは昔ながらの基本的なカネの使い方である。
問題なのは、次のカネの面である。
・人間関係のトラブルの解決手法としてのカネ
「話し合いでトラブルを解決」というのは建前であって、実際には「力」か「カネ」がかかる。と言って、札束で顔をひっぱたいて、などという野蛮なことを言っているのではない。それでは暴力である。
トラブルを起こさない店作り・仕組み作りの為にカネを使うという意味である。
これからは、こちらにカネを使うべきである。トラブルが起こってから、それを納めるためにカネを使うという発想ではない。これが「サービスで勝負」という意味である。
●「おしらせ」について
・店が直接にＰＲする
これは知名度が高い店で有効な手段だ。
・来たお客がご近所にＰＲしてくれる(間接ＰＲ)
これが出来る（してもらえる）店が「評判のいい店」である。だからこそ、「おしらせ」の仕方をリフレッシュするべきなのだ。「おしらせ」自体もしつこくやるべきである。客は店側が思っているほど「おしらせ」を敏感に受け取ってはいない。「しつこい」とすら普通は思わないものなのだ。
●言葉の使い方には注意すること
抽象的で実際の行動として何をやったらいいか分からないような言葉を使うべきではない。
「売上を上げる」などと言わずに「人を集める」と言う。
「利益を上げる」などと言わずに「金を集める」と言う。
このように具体的な言葉を使うのだ。
●固定客について
来客の２割の固定客が売上の８割を占める。（「にっぱちの法則」と言う経験則）ヘタなことをすると、この固定客が逃げ、その影響は大きい。だからこそ「固定客を大事に」と言われてきた。しかし、「旦那のお守りはしんどい」。けっこう裏金が必要なのだ。
残り８割の浮動客を固定客化することを常にもう一方で考えるべきだ。これが「新客」を大切にするということである。新客には、こちらが働きかけてなった新客と、ふらりと迷い込んだWalk in の客（フリの客）とがあるが、そのいずれをも大切にする。
つまり積極的に働きかけ、積極的に迷い込ませるよう工夫するのだ。
もう一方で固定客を大切にすることも大切ではあるが、現在の固定客はいずれ減ってゆくものと考える。未練たらしくなってはいけない。未練たらしく、いつまでもなどと欲を出すとまた裏金が掛かることになる。
新客に対して、阪急デパートの小林一三は世界で初めてデパートに子供の遊び場を作り、大衆食堂を作った。子供は将来の客、との考えからの遠大な新客開発の仕組み作りだったのだ。
●利益について
利益は出すものではない。相手に出させるものだ。相手とは、労働者、下請け、納品業者、最終的には客であって彼らに利益を出させる。労働者から出させるのはヘタをすると搾取になり、力任せに下請け、納品業者から出させるのはイジメになりかねない。
客から出させるのが本筋であるが、この時に相手に損をしたと思わせずに何らかのメリットを感じさせるのだ。「自由な個人」を相手にするにはそれだけの工夫がいるのだ。
つけもお客にまわすべきものである。
企業につけが回されると、アフターサービス等の負担となる。気の弱いバーのホステスの集金と同じであり、カネ、苦労を自分で立て替えてしまうことである。これではいけない。
●コストダウンについて
経営や原価構造、人使いのムダを省いて出た分のカネを「利益」などと考えてはいけない。経営のための「ゆとり」と考えるべきなのだ。つまり、客との対応・交渉の為の準備金として考えるのだ。
工場でコストダウンしても、それはあくまで「ゆとり」である。それをもって商品の値段を下げてはいけない。客との値段の駆け引きはこれとは別問題である。それなのに営業部は工場がコストダウンすると、すぐ値を引きたがる。
利益は、「商売としての利益」を考える。経営の残りとしての利益を考えてはいけない。
●客あしらいについて
商人と商売人の違いは以下の通りである。
商人とは、売ることのみをする。"Merchant"
商売人とは、作る、売る、交渉するの各段階で工夫する。"Bussinessman"
客はいい気分にしてやれば喜んでなじみになる。たとえ客をコミで扱っていても、ちょっとした違いを客別に扱ってやればよい。それには「まめ」さが必要となる。まめには、目まめ、口まめ、手まめがある。
いわゆる「職人」は、手まめだけである。
目まめは目達者であって、他の人が気が付かないところに気が付く。たとえば新しいカフスボタンになっていたり等に気が付くことである。
それは観察力が必要である。これが「観」ではなく「看」になるとやばい。「看」には眼力は必要ない。目まめは眼力あってこその芸であって、これがないとしんどくなってもたなくなる。
以上
文責 ＆ HomePage 制作：（株）マネジメント・サイエンス研究所
コンサルタント 城 誠
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