目次
プロローグ
━━━革新に社運を賭した三人の男━━━
第一章 恐ろしい乱世の時代がやってくる
━━━何故乱世なのか、その意味と考え方━━━
一 「日本株式会社」の終わり
二 はじめて迎える経済「戦国時代」
三 あらためて「戦国時代」の凄まじさを知ろう
四 はじまつたアメリカの「大返し」
五 日本の技術力は大丈夫か
六 「その場主義」ではどうしようもない
七 「応用主義」から「問題解決主義」へ
八 乱世に教科書なし
第二章 乱世は「企業家」の時代
━━━二つの企業家と二つの革新━━━
一 乱世の英雄、治世の能臣
二 経営者の時代の終わり
三 ニセの企業家「やり手」に気をつけること
四 シュンペーター型とカーズナー型
五 技術革新の二つの考え方
六 アジル・カンパニーの登場
七 あなたはどの途を選ぶか
八 合同、合併だけでは逃げられない
九 「熟慮断行」、「断行熟慮」
第三章 乱世は生きものとしての企業の時代
━━━生きものとしての「企」と「業」からの見直し━━━
一 崩壊するマクロ
二 「モナド」から「生きもの」へ
三 「生きもの」としての革新を考えよう
四 環境問題についての新しい考え方
五 全てを「生きもの」として考え直そう
六 「可能態」と「現実態」
七 「修理固成」と「起業転生」
八 「企業」ということばの面白さ〇
九 「業」（ギョウ）負けは「業」（ゴウ）負け
十 「修理固成」と「企」と「業」のバランス
十一 革新のためのウッド、クッド、シュッド
十二 ニセのシュッドにたぶらかされないように
十三 導きの星としてのヴィジョンの意味
第四章 乱世は大いなる夢とストラテジーの時代
━━━今こそ知るべきアメリカ人のストラテジーのおそろしさ━━━
一 パトスとロゴス
二 山陽特殊製鋼は何故失敗したか
三 「用兵」のロゴスに敗れた旧日本海軍
四 ロゴスに弱い日本人
五 夢をもてなくなった日本人
六 アメリカのストラテジーに学ぶこと
七 アメリカ人にとってストラテジーとは何か
八 フロンティアスピリットとプラグマティズム
九 アメリカ人は何故トップダウンなのか
十 Ｚ・Ｄとストラテジー
十一 ストラテジーとアバウト主義
十二 何から何まで反対の日本人
十三 ストラテジーと「プラン−ドゥ−シー」
十四 ストラテジーとソース
十五 ソース化に失敗した日本の旧海軍
十六 航空戦艦「伊勢」、「日向」の悲劇
十七 アメリカ人好きになれということでない
第五章 乱世に勝ち残るための企業の再構築
━━━商品に強く、営業に強く、争いに強く━━━
一 「価格破壊」は「数量破壊」
二 質とは力である
三 シンプル＝シンクロ
四 大戦艦「武蔵」は弱かった
五 第二次「ダンプ・ショック」は必ずおこる
六 「評判負け」しないこと
七 仕掛け上手、対応上手になること
八 不利な商売を有利にすることを考えよう
九 改めて「争い」の意味を考えよう
十 「争い」とはゲームである
十一 競争型とやりとり型
十二 「いうてこます」、「売ってこます」
十三 商売を「おもろく」しよう
十四 タテ関係を「対」にする「おもしろさ」
エピローグ
━━━乱世を勝ち抜く「強さ」の復活━━━
プロローグ＝革新に社運を賭した三人の男
一 鉄の男 西山彌太郎
昭和二十八年六月二十七日川崎製鉄は待望の千葉製鉄所第一号高炉（溶鉱炉）火入れ式を行った。地元千葉市では、歓迎、祝賀の提灯行列が行われた。溶鉱炉の建設計画発表（昭和二十五年十一月）以来二年半弱の超スピード建設であった。
だが、この建設の途は決して平坦ではなかった。平坦どころか最初から苦難の連続であった。
先ず当時の八幡製鉄・富士製鉄（現新日鉄）、日本鋼管といった業界の三大手が挙って反対した。当時の日本の鉄鋼生産はこの三社によって殆ど独占されていたのである。（もちろん尼崎製鉄ほか小規模な高炉メーカーはいくつかあったが）。そこえ当時としては無名に近かった川崎製鉄が新たに溶鉱炉をつくり、銑鉄生産に割り込もうというのだから、何を生意気なということで猛反対ということになった。
だが、反対の原因はそれだけではない。当時の日本の鉄鋼産業の見通しはきわめて暗く大手三社でもその銑鉄生産の設備をもてあまし気味（とくに朝鮮特需が下火になった昭和二十五・六年以後は）であったのであり、そんなときに川崎製鉄が新たに銑鉄生産にのりだして一体どうするのだ。明らかに設備過剰になるではないかという懸念があったことが猛反対の理由の一つとして大きい。とくに通産省がこの点で先頭に立ち日銀がその尻馬にのった。そんな無駄な計画には金は一文も貸せないというわけである。法皇といわれたときの日銀総裁一万田尚登が「千葉の敷地にペンペン草を生やさせてやる」とまで言ったという有名な話さえある。
銑鉄生産約一億トン（年間）といわれる今日では信じられない話であるが、四十年前の日本の鉄鋼生産はわずかに年間八百万トン（今日の八パーセント。粗鋼ベース。占領軍のストライク報告書による規制による）それでもそれだけの設備をもてあます程にしょぼくれていたのである。戦前、戦時の軍需という最大の顧客を失って呆然自失状態にあった当時の鉄鋼業界にあっては八幡、富士（現新日鉄）といったその途の王者といえどもこの先どうやって生き抜いていくかについてまったくチエも方策も持ち合わせていなかったのである。
そんなところに川崎製鉄、それもほんの三ヵ月前（昭和二十五年八月）に生まれた（川崎重工から分離独立）ばかりの、それも一介の薄板づくりのいわゆる平炉メーカーのはしくれにすぎなかった川崎製鉄が溶鉱炉をつくり新たに銑鉄生産にのりだそうというのだからさあ大変、生意気だとか、過剰の二重投資だとか、忽ち大騒ぎとなった。業界だけでなく官界、政界をあげての大騒ぎとなった。
川崎製鉄が溶鉱炉を建設して銑鉄生産にのりだすといってもその量はしれたもの。大型（日産千トン）二基、小型（日産五百トン）一基、年間六十万そこそこでしかない。だが当時としてはその程度の増産でも大まじめで過剰視されたのである。
今から考えるとまことにあきれる程にミミッチイ、ケチな話だがホントウなのである。
そういう中で、猛反対にもめげず、陰に陽にはりめぐらさられありとあらゆる障害をのりこえひたすら新製鉄所の建設に向かって直進した結果、出来上がったのが川崎製鉄千葉製鉄所だったのである。冒頭に述べた一号高炉火入れ式は、その意味で単に一つの設備の完成を祝うセレモニーでなく、正に川崎製鉄自身にとっても、また、当時の日本の鉄鋼業界としても文字通り画期的ともいうべき記念の一大イベントだったのである。
そのリーダーが川崎製鉄社長西山彌太郎。西山は川崎重工時代は一介の薄板工場長。分離して社長になったものの業界では殆ど無名に近い存在。だが社内では西山天皇といわれた程のワンマン社長であった。
だが単なるワンマンではない。
第一に鉄鋼業界に対して並々ならぬ深い愛情と強い信念を持っていた。
第二に、それ故に、当時の業界の悲観的、消極的なムードと反対に、鉄鋼業の前途に壮大な夢とヴィジョンを持っていた。
新製鉄所の建設計画はこの二つから生まれたのである。それも昨日今日に思い立った事でない。永年川崎重工の薄板工場長として薄板生産に取り組んできた中でいつかはと心中深くあたためてきた多年の宿願だったのである。
幸い、朝鮮動乱（昭和二十五年〜二十八年）の特需で思わぬ大儲けをした。そこで、今こそチャンスとばかり建設計画に乗り出したのである。
最も特需で大儲けをしたのは川崎製鉄だけではなく、当時の鉄鋼会社は大は八幡、富士から小は町中の針金屋、釘屋まで大儲けしたわけであるが、いづれもせっかくの儲けをつまらぬことで食いつぶしてしまい、この儲けを機に企業の明日への飛躍のための革新（イノベーション）を考えようという前向きの眼と勇気を持った経営者は一人もいなかったのである。西山だけが奇貨おくべしとばかり、これを機に躍進のための一大革新に乗り出したのである。それも単なる溶鉱炉づくりではない。当時として最新の溶鉱炉を頭に、これまた当時として画期的なストリップミルによる新しい薄板生産方式を伴う、いわゆる銑鋼一貫体制を目指しての一大プロジェクトをかかげてのことである。その雄渾長大なプロジェクトには外部のものだけでなく社内のものも大いに驚かされた。社長はどうかしているのではないかという声も出た。囂々たる世間の風評にたじろいでこんなに猛反対されて大丈夫かという懸念も出た。
そんな中で西山は俺を信じて黙ってついてこいとばかり自ら先頭に立ちひたすら目的達成に向かって直進した。だから天皇と言われた。それまで東の東芝、西の川鉄とまで言われ暴れん坊で通っていた川鉄の労働組合まで、西山がそれほどに打ち込んでいるなら協力しよう。西山を男にしてやろうと言う事で暴れん坊の鉾先を収めるようになった。
だから、西山は千葉高炉の晴れの火入れ式の挨拶の中でとくに「労働組合の協力の賜により」という一句をそえ、労組の協力に厚い感謝の念を表した。余程うれしかったにちがいない。天皇は天皇でも決してガムシャラなワンマン、暴君でなく、業（ギョウ）に対する強い信念と、明確な見透しをもつ、この人のいうことなら信頼できる、間違いないということで、味方は勿論のこと、昨日までの敵でもひとたび西山に接し、その情熱と見識にふれるや忽ちコロリと心服するようになる、西山とはそういうタイプの天皇でありワンマンだったのである。
事実、日銀をはじめとする当時の金融界の川鉄ボイコット（川崎製鉄の建設計画では当時として約六十三億円余の資金導入を必要としていた。ちなみに当時の川崎製鉄の資本金は五億円）の波の中で徐々に融資の門が開かれていったのは一にも二にも西山の熱意と人格による（鉄のことを知らない銀行マンに、新製鉄所の意味と価値をわからせるための紙芝居をもってまわったといわれている）のであって、そのことがなければ、いかに西山が力んでも、実際はどうなっていたかわからないのである。「西山さんにああまで頭を下げられたら、どうしようもおまへん」とは当時真先に融資に応じた関西某銀行幹部の話。以下同文。こうして金融界の一角がくづれ建設が具体化の陽の目を見るようになりだすと、通産省も放っておけなくなり、建設着手後一年半たった二十七年二月遅まきながら計画を正式に承認せざるを得ないということになった。その理由がふるっている。「川鉄としてもすでに三十億円近くを投入しており今更否認もできない、、、」。
正に「やったもの勝ち」。
逆にいうと、もし、西山に確乎たる信念がなく、ひたすら通産省の承認をまちつづけ便々と日をすごしていたらどうだったかということである。おそらく承認は永久におりなかっただろう。
「鉄心岩をも通す」。「断じて行えば鬼神も避く」といわれるがそれを絵でかいたように見事にやりとおしたのが西山彌太郎という男だったのである。
しかも、ここで面白いことはこの川崎製鉄の成功がきっかけになって、それまでなんのかんのと消極的で西山の反対者であった鉄鋼業界がにわかに息を吹き返したことである。以後溶鉱炉建設は、ストリップミルによる薄板の大増産に鉄鋼大手各社が大いに競い合うようになるのである。
西山は新設の高炉に「火入れ」しただけでなく、当時の、半ば腰抜け状態にあった日本の鉄鋼業に対して、その活性化に向けての大いなる「火入れ式」を行ったということである。
八幡製鉄（当時。現新日鉄）社長の三鬼隆は、川鉄の高炉の承認（通産省の）が決定したとき、「これは日本最後の高炉になるだろう」といった。
当時の西山自身は「たとえ失敗しても高炉は民族の遺産としてのこる」と胸を張った。
今から考えるとバカみたいな話。「民族の遺産」といったのも、いかにも大時代的でオーバーであるが、それでもそこには西山の並々ならぬ決意の程がうかがわれるからいいとして三鬼の「最後の高炉」にいたっては、これがいやしくも日本の鉄鋼界のトップリーダーのいうことかと、その見識の小ささ、狭さにあきれざるを得ない。この見識の小ささ、狭さは、その後、日本の鉄鋼業界の規模の拡大にもかかわらず依然かわってない筈である。だから調子のいいときには、設備増設でその規模をやたらと拡げたかと思うと、オイルシヨックですこしばかり頭をうつととたんにシュンとなり構造不況ということで、せっかくの高炉をスクラップダウンして、その跡地で鰻を飼うなどといったバカげたことを考える。それが何よりの証拠である。
二、シートグラスに生命をかけた中村文夫
日本板硝子といえば今では、旭硝子、セントラル硝子とともに日本での板硝子三大手の一つ、ナンバーワンの旭硝子とシェアーを五分五分で争う、日本だけでなく世界的にも名のとおったシートグラス（板硝子）メーカーであるが、今から約四十五年前はシートグラスメーカーどころか、普通のガラス（ビンガラスや切り子の障子ガラス等）メーカー、それも年がら年中アップアップ、いつつぶれるかわからないといったオンボロのガラス会社だったのである。
そのオンボロ会社が、一念発起してシートグラス生産にのりだしたのだから、世間が驚いた。
今ではシートグラスも技術的にさほどのことはないが、当時としてはシートグラスの生産は技術と設備の両面で極めて高度でむずかしいこととされていたのである。現に日本板硝子に先だってシートグラス生産にトライした尼崎のＴ硝子は、そのためどえらい手傷を負って倒産している。
それまでシートグラスの生産というと戦前からその技術を持ち合わせていた旭硝子の独壇場。それ以外のガラスメーカーは何とかして板硝子の生産にのりだしたいと思っても、そのリスクの大きさにたじろいで、心ならずも旭硝子の独占独走を指をくわえてみているより仕方がなかったのである。
その、当時としては至難の技（ワザ）に近いシートグラスづくりに日本板硝子がトライしたのである。
場所は舞鶴。昭和二十五年に着工、二十九年九月に完成した。
というといかにも簡単に出来上がったようにみえるが、実はその四年間は技術のマスターの面では勿論のこと、先立つもの、つまり建設資金の工面や手当ての面で正に悪戦苦闘の連続だったのである。
何しろ、オンボロ会社のすることである。資本金僅かに千二百二十五万円という町工場に毛の生えたような会社である。建設に必要な資金は当時のおカネで八億円。一流の大会社ですらバカにならぬ資金量である。資本金千二百万円の小さな会社としては、バランスの面からいっても考えられない（資本金の八十倍）途方もない大金なのである。
当然どこの銀行もソッポを向いて相手にしない。そこのところを何とかということで会社の幹部総員が走り回って、かきあつめた資金でやりくりしながらの建設である。
「シートグラスを作る前にこちらの方がシートになってしまう」（板のようにうすくのばされてしまう）というタメ息すら出たといわれたほどに文字通り痩せる思いの悪戦苦闘の明け暮れであったのである。
その悪戦苦闘の建設努力がみのって、日本板硝子はそれまでのオンボロ会社から離陸（テイクオフ）して一躍、旭硝子と同格に近い、日本でのシートグラス生産のナンバーツー会社になり上がったのである。
その苦難の大建設で、終始一貫陣頭でリーダーシップをとったのが当時の日本板硝子社長中村文夫。一見穏和で、やせ型のこの人のどこにそんな闘魂が秘められているのかとおどろく程のごく平凡なタイプの男であるが、その中村が、この一大事業をやってのけたのである。
それも中村は根っからのガラス屋ではない。もとは住友本社（戦前の）にあって、主として経理畑を渡り歩いた一介の事務屋であった。それが妙なことからオンボロのガラス会社の社長にさせられた、それが中村とガラスとの出会いのそもそもである。
戦前の昭和十年頃のこと。
当時のこの会社は日本板硝子といわず日米板硝子といった。社名の示すとおり日米の合弁会社であったわけである。
だがこの会社生まれたときから不遇続きで経営不振の連続、ときには資本金三百万円に対して年間三百万円近い赤字がでるというとんでもない弱体会社であった。
これではどうしょうもないというわけで住友になきついた。
だが泣きつかれた住友としても今更どうしょうもない。一応人を出して面倒をみることにしたがそれはごく表面的、内心では再建やテコ入れどころか、さっさと会社をたたんでしまえといわんばかりの人の派遣である。
その中の一人として送り込まれたのが中村文夫であったのである。
中村はその前は北海道の鴻の舞金山におくりこまれて、この会社の赤字整理をやらされていた。それが一段落して本社にもどってみると今度は日米板硝子の整理に行けである。
一度ならず二度までも、大ていのものならくさってしまうところだが、そこがこの男のえらいところ。いつまでも整理屋あつかいされてたまるか。本社のハナをあかすためにも整理屋でなく再建屋として立派にやってみせてやると心中かたく決意し社命どおり赴任した。社長に就任するや直ちに、本気になって会社再建にのりだす。
おどろいたのは本社。中村はバカか、なにを余計なことをする。さっさと片づけてかえってこいと何度も命令するが中村は頑として聞かない。そのままガラス屋の大将として居座り、はじめはホンの腰掛け仕事のつもりが、その後何と四十年（戦前十年、戦後三十年）もの間、社長の座に坐り続けるということになったのである。というといかにもカッコいいがその実は会社再建のための苦闘の連続だったのである。「中村のもの好き」、「ミイラ取りが、ミイラになった」等、本社から散々悪口をいわれたものである。
その苦闘が実って、会社がようやく黒字になりだしたのが、社長就任後の二十年目。昭和三十年ごろからのことである。
普通の人間ならここまでくればほっと一息、もう大丈夫と安心して気をゆるめるところであるが、中村はちがう。明るい見通しがついたところで気をゆるめるどころか、これを機に次の飛躍の手を打つことを考えた。シートグラス生産に進出という一大プロジェクトがそれである。中村にとって単に黒字になっただけの再建などメではない。もう一段階大きく飛躍してこそ本当に再建されたというもの。そのためには、もう一ふん張り。のるかそるかの勝負が必要。そこで目をつけたのが舞鶴でのシートグラス生産だったというわけである。
一介の事務屋からシートグラスの鬼に。瀕死の会社を清算するどころか逆に復活再生し奇蹟的な発展に向けて大いなる冒険をやってのけた中村。その意味で中村は戦後の産業復興の過程で登場した、何人かの革新的企業家（シュンペーターのアントルプルヌール）の中でも特筆に値する一人であったといえる。
「大丈夫と自信があったといっても、実際工場が出来つつあるのを見るとかえって心配した。工場ができても良いガラスができなかった例は外国にも多いから内心ビクビクであった」と当時をふりかえって中村はいっていたが、事実そのとおりであったろう。「おかげ様でこんな良いガラスが出来まして」と出来立てのサンプルピースをいかにもうれしそうに筆者にみせてくれたときの中村の笑顔が今でも忘れられない。
三、夢の繊維と大原總一郎
ビニロンという合繊繊維は、ナイロンをはじめとする一般の合繊繊維の殆どがアメリカかヨーロッパからの技術導入の所産である中で唯一、一日本人の手によって開発された合成繊維である。それも単に開発されただけでなく、合成繊維の本家ともいうべきアメリカやヨーロッパにその技術が逆輸出されるという破天荒の壮挙をやってのけた合成繊維である。
すなわち、昭和三十三年アメリカのエアリダクション社に対しビニロンの原料であるポリビニール・アルコール（Ｐ・Ｖ・Ａ）の生産技術が、翌三十四年六月にはフランスのロンヌ・プーラン社に対してＰ・Ｖ・Ａとビニロンの生産技術が輸出された。
輸出したのは倉敷レイヨン。
ビニロンというと倉敷レイヨンの発明という風に思われがちであるが、厳密にいうとそうではない。倉敷レイヨンの開発したのはビニロンという合成繊維の開発と工業化であって、ビニロン繊維そのものではない。これを発明したのは別のものである。
だが、発明ということの意味を大きくとらえれば、やはり発明といえるかもしれない。
なぜなら発明とは単に新しいものをつくり出すことだけでなく、それを商品として品質と規格の両面で安定させ、さらにこれを量産の軌道にのせる（工業化する）べく、その製造、生産技術を改めて工夫し開発することも立派な発明だからである。
世の中には、新しいものということで発明されても、商品化、工業化ということで、いろいろ難点があって、中途半端な形でお倉入りしているというのが少なくない。とくに化学の発明品にはそういうのが多い。つまり試作（パイロット生産）には成功しても量産（スケール生産）ということで行き詰まってうやむやにされている発明品が少なくないということである。
ビニロンはその代表的なケースで、ビニロンそのものはかなり以前から発明されていたのであるが、その商品化、工業化がきわめて難しいため半ばお庫入りしかけていた悲運の「発明品」だったのである。
その悲運の「発明品」の商品と工業化に敢えてトライし、数々の技術的障害に尻込みすることなくこれを突破しその所期の目的達成に見事成功したのが世界で唯一つ日本の倉敷レイヨンだったのである。
ビニロンが発明されて二十年目。倉敷レイヨンがその商品化と工業化にのりだして十年目のことであった。
シャツその他の肌着に使われていた初期のビニロンとちがって、その用途の大半が漁網やタイヤコードその他の産業資材方面に集中されている今日ではビニロンといっても一般の人にはピンとこないかもしれない。また、その後いろいろ開発された（アメリカやヨーロッパからの技術導入によって）新しい合成繊維群の中にかくれて、ビニロンそのものの影もうすくなっていることはたしかである。
戦後も遠くビニロンも遠くなりにけりということである。
だが、ビニロンは遠くなっても、その開発と苦闘の歴史は決して遠くなってはいない。それは日本に数少ない発明と開発の歴史のドギュメントとして、四十年後の今日でも決してその意味を失っていない筈なのである。
ビニロンは「不幸な繊維」であった。
何故、どこが悲運であり、不幸であったのか。
それをのべる前に、ここでビニロンに限らず広く合成繊維そのものの開発の歴史を簡単にのべておく。
合成繊維に対する研究の歴史は旧く、一九二〇年代にさかのぼる。そのころ、羊毛や生糸がケラチン（羊毛）、フィブロイン（生糸）という高分子から出来ていることが発見された。その一方で綿その他の植物系繊維のいわゆる繊維素が炭酸ガスと水との反応によるホルマリンが結合したグライコールの脱水縮合作用によってつくられているらしいということもほぼわかってきた。つまり、あらゆる繊維が何らかの形での高分子の働きの産物であることがわかってきたということである。
いや繊維だけでなく、それ以外のものもすべて高分子の働きの産物であることがわかってきた。高分子化学のはじまりである。
とりわけ高分子化学の知識とノウハウをもってする合成繊維の開発に対して世界の学者と技術者の関心が急速に高まった。
繊維素の構造がウチワのような六角形のピラノーズという環に酸素の橋がかかる長い鎖状をなしているということ、またそれにはへちまがぶらさがるように水素基がぶらさがっている（二つはみじかく、一つは長くという風に）ということもわかった。
そこまでいけば問題はあと一歩。
まず右の繊維素の構造の一つの要素である水酸基をもつ高分子、ポリビニールアルコール（ＰＶＡ）が発見された。一九二四年のことである。
次に、「酸素の橋」をもつ高分子、ポリオキシメチレンとポリエチレンオキシードが発見された。一九二七年のことである。
最後に、六角形のウチワ状の高分子が発見された。一九四〇年のことである。
つまり、繊維素構成の三つの要素である、ウチワ、酸素の橋、水素基の三つ道具立てが高分子化学的に出そろったということで、あとはその組み合わせを考えるだけということになった。
このうち特に大事なのはポリビニールアルコール（ＰＶＡ）である。なぜならこれは天然の繊維素の本体である天然のポリアルコールを、ほぼそれに近い形で人工化したものであって、合成繊維のバックボーンに相当する最重要のキー・エレメントであったからである。
このキー・エレメントであるポリビニールアルコール（ＰＶＡ）を最初に発見したのがドイツのＷ・Ｏ・ヘルマンとＷ・ヘーネルの二人であった。
それは世にも不思議な粉末であった。水によく溶け、溶けた水から糸が出来る。
二人はこの不思議な粉末をポリビニールアルコール（ＰＶＡ．略してポバール）と命名、独特の性質を利用して繊維をつくることに成功した。ＰＶＡ発見（一九二四年）以来七年後の一九三一年のはじめのことである。ちなみに、この年の七月にアメリカでＷ・Ｈ・キャローザノがナイロンを発明している。ヘルマンとヘーネルは間一髪の差で合成繊維の世界最初の発明者となったわけである。
こうして、ヘルマンは合成繊維の最初の発明者となったが、肝心のＰＶＡ繊維は合
成繊維のトップランナーとなるまでにはいたらなかった。出来ることは出来たが、実
際の繊維としてはつかいものにならなかったからである。なにしろものがものだけに
（溶けた粉から糸になったものだけに）、出来た繊維が水にすぐ溶けてしまうのであ
る。これに対してあとから開発されたナイロンやサラン等はいずれも水に強い。
これではいかにＰＶＡ繊維の発明に成功したといっても自慢にも話にもならないわけである。
どうしたら水に溶けない繊維にすることができるか。ヘルマンとヘーネルは必死になってチエをしぼったが、答えがでない。
とうとうあきらめてしまった。
あきらめるにあたって、二人は研究室の壁に、その無念の思いをつぎの言葉に託して貼り紙した。
「ＰＶＡ繊維をつくり得ないのは人類の恥である！」
この貼り紙はその後十年間貼りつづけられる。十年後、ヘルマンはそれをはがした。だがはがさせたのは、当の本人達でなく、意外も意外、地球上はるか東の日本の一技術者達であった。
ヘルマンのＰＶＡ繊維の発想をベースに京都大学が水に強い「合成第一号」の発明に成功したのである。一九三九年（昭和十四年）のこと。発明したのは京大の喜多、桜田の両教授とそのスタッフ李、川上、人見の三人の学究グループ。
その翌年鐘紡が同じくＰＶＡ繊維（カネビアンと称した）の開発に成功した（目黒、秀島、尾沢等の若手技術者グループによる）。
東大は、湿式紡糸法、気体、有機体の液中で熱処理するという方法によって。鐘紡では、混式紡糸法にアセタール化（緊張湿式熱処理）することによって、いずれも、ヘルマンがどうしても解決することのできなかった耐水性の難問を見事に解決してのけたのである。
日本の高分子化学界の世界に誇る最初にして最大の成功といえる。
こうしてはじめてビニロンは繊維として一人前になった。ヘルマンやヘーネルがその生みの親なら、日本人がその育ての親ということになる。
あたかも、戦時下。天然糸の綿、羊毛などの繊維にかわって、スフ、人絹等のいわゆる代用繊維一つでも、少しでも欲しかった当時の繊維業界である。それっとばかり、あちらこちらでビニロン生産にのりだした。鐘紡、倉敷レイヨン、大日本紡（現ユニチカ）、東洋紡績等々。
だが、なにしろ戦時下のこと、電力事情によってＰＶＡ生産に必要なカーバイトが次第に入手困難、しまいには山の中で木炭をつくりそれでアセチレンをとるなど散々な苦労をなめさせられたあげく敗戦でうやむやになってしまった。
戦後も、繊維不足時代が続く。それを何とかカバーせよとの国家的至上命題によって、鐘紡、大日本紡績の戦前派に日本合繊、三菱レイヨンなどが加わってビニロン生産を再開したが原料その他をめぐっての悪条件がつづいていることは戦時中と同じ。
インプットがわるければアウトプットがよくなる筈はない。出来た繊維も品質はバラバラ、売りものにも何もならないとあって各社ともビニロン生産に消極的。おりからの朝鮮動乱の特需による天然繊維のバカ儲けに気をよくしてくるしいビニロン生産に対してすっかり消極的になってしまった。
そんなときに倉敷レイヨンが、真っ向からビニロン生産の再開への取組宣言を発したのである。
他社が手を引きはじめだしたビニロンをやるというのであるから業界ではビックリした。
だが倉敷レイヨンとしては大まじめなのである。とりわけその総師である社長の大原總一郎がビニロンについて戦前から熱い情熱と深い愛情をもっていた。
その下に友成九十九（当時常務）というこれまた人なみはずれたビニロン気狂がいた。戦前もこの二人の固いコンビでビニロン生産に取り組んでいたのである。その二人が戦後の復興の目途がたつや再び猛然とビニロンに向かって突っ走り始めたのである。
ビニロンの原料は石灰石。これは日本に無限にある。ビニロンはその性質上綿に最もよく似ている。ビニロンが量産化されれば、日本はそれだけ外国からの綿花輸入を減らすことが出来る。どちらをとってもビニロンは日本のためになる。その意味でビニロンとは愛国繊維である、と二人は大まじめに考えていた。果たしてそうかはともかくとして、少なくとも二人は本気でそう思っていたのである。
友成は技術屋であるが根っからの高分子屋ではない。もとは紡機、繊維関係の機械屋である。
それが戦前大原から、「お前技術屋ならビニロンのこともわかる筈だ。一ちょう勉強して、やってみんか」ときわめて無茶なハッパをかけられて、一番奮起。高分子化学のイロハから勉強して、いつの間にか専門家はだしの高分子化学屋になってしまったというかわり種。この男が当時の倉敷レイヨンの幹部技能者の三十分の一に当たる百名近くのビニロン関係技能者を率いてビニロン生産を直接指揮していたのである。これに対して鐘紡や大日本紡績のビニロンのリーダーはいづれも、はじめからその通の専門家、それも京大の「合成第一号」の伝統につながる錚々たる学徒である。
その専門家グループを向こうにまわして機械屋から転身した友成の高分子開発グループが戦後もう一度ビニロンの再開発で対決しようというのである。
その余りものビニロンへの思い入れの深さ、その構想の大きさに業界は勿論、株主などから友成はバカだ、気狂いだなどといわれたものである。
その友成を強く温かく支えたのが大原。
こうして戦後のビニロン生産が再開された。
五年後の昭和三十年には日産五トンという当時として世界でもめずらしい大量生産の体制が整った。ＰＶＡ繊維の量産ははむずかしく日産一トンでも怪しいといわれたものである。
まずＰＶＡの原料からの一貫生産体制を確定させた。そのＰＶＡ生産の新しい技術が国際的に評価されて、さきにいったアメリカ向けの技術輸出となるのである。次に、設備が大幅に近代化され革新された。そのため会社の総収益の三割近くが投入された。最後に繊維の最終工程（フィニッシュ）に大小いろいろな工夫がこらされた。
はじめてビニロンは本当に糸らしい糸になったということである。
工業化しても糸らしい糸ができなければ工業化したとはいえない。品質、規格の両面で量産がうまくいってこそ工業化に成功したといえるのであってビニロンはこの点でもともと本格的な量産には向かない合成繊維だったのである。
戦時中の代用繊維なら少々怪しくとも「糸」で通ったかも知れないが、戦後はそうはいかない、そこで各社頭をうった。その時点で倉敷レイヨンがスパートをかけその繊維化、糸らしい糸づくりに成功したのである。
その意味で倉敷レイヨンはビニロンの産みの親ではなかったが、その育ての親の中でも最終的な、本当の意味での育ての親であった。
ビニロンの生産は昭和三十三年からで飛躍的拡大の軌道に乗る。この年は、化繊業界にとっては戦後最悪といわれた不況のドン底。その中で、倉敷レイヨン一社だけがビニロンのおかげで業績の安泰をたもつことができた。翌三十四年三月期にはビニロンの売上は四十七億一千万円と、主力レイヨン部門の四十八億五千六百万円に対しほぼ互角となった。それだけでなく、レイヨン部門が四千六百万円の赤字であったのに対してビニロンは三億一千百万円の黒字を出した。完全な主客の逆転劇である。
「世間からいろいろいわれ、内心ビクビク正に社運を賭す思いでした」と大原はいっている。その大原が社長室にならべているビニロンの製品サンプルを時系列的に取り出して「おかげで、今ではこんないい糸になりました」とうれしそうに熱っぽく見せてくれた、その時の目つき鼻つきが今でも忘れられない。帰りぎわに「何卒当社のビニロンをよろしく」と深々と頭を下げたそのときの大原の姿が今でも忘れられない。
ちなみに、戦前、戦後にかけて終始先頭にたってビニロンの工業化に取り組んできた友成は、その工業化成功後、まもなく病気で世を去った。その病気が万に一つの奇病で身体のいたるところから綿が出る病気なのである。身体の血や筋肉が繊維素と化したらしくそれ故の奇病である。友成のビニロン根性が身体にまでのりうつったのではないかと、人々は今更のように友成の意図と情熱のすさまじさをあらためて知らされる思いで慄然としたという。
生涯をビニロン繊維にかけた、いかにも友成らしい最期であったといえる。
＊ ＊ ＊
川崎製鉄の千葉溶鉱炉も、日本板硝子の舞鶴工場も一時代を終えた。川鉄は水島に、日本板硝子は千葉にいずれもそれぞれ主役の座をゆずったからである。
だが、たとえ、歴史の表舞台の主役の座から去っても、その歴史をつくりあげた、男のロマンと勇気の物語は、ビニロンのそれと同じく、永遠に消えることなく、この先とも、日本の産業と企業を鼓舞しつづけるだろう。
第一章 恐ろしい乱世の時代がやってくる
━━━何故乱世なのか、その意味と考え方━━━
一 「日本株式会社」の終わり
規制緩和の時代とは、これまで産業や企業の活動を陰に陽に制約してきた諸々の規制が緩和もしくは撤去されていく時代である。いいかえると、産業や企業にとって、なにをしょうと勝手という文字通り自由の時代になるということである。
とくに日本の産業や企業はこれまで長いあいだ通産省をはじめとする政治もしくは官僚による上からの規制のもとで活動してきており、またそれが当たり前のことのように思われてきただけに、いまここで多年日本の産業と企業に対して有形、無形に働いていた数々の規制が次々緩和され、撤去されはじめたということは、この先産業、企業のあり方に関して由々しい影響を与えることにならざるを得ないと思われる。
何故規制緩和なのか。いうまでもなく、その原因は外圧にある。あるいは、産業、企業の自由化を標榜し、完全な市場主義の実現を望むアメリカをはじめとする国際世論がその原因である。
戦後、日本の産業、企業が戦火を超えて立ち上がるために、復興と発展の道を辿るために、政府が、産業、企業に対して何らかの保護的あるいは指導的な規制を行うことは、やむを得ない措置であったとしても、その必要が全くなくなった今日においても、そういった規制が強くのこり、産業、企業の活動を律しているのはおかしいではないか。これでは日本の産業、企業は個々独立の産業、企業とはいえない。
全体として見た場合、さながら「日本株式会社」そのものではないか。産業、企業の国際化のためにも、こんな規制は撤去すべきであると、アメリカをはじめとする先進各国から散々クレームがつけられた約束、政府も渋々ながら「日米構造協議」をはじめとして一連の規制緩和策に向けて大きく踏み出さざるを得なくなったのである。
だが、規制は上からの歴然たる規制だけではない。産業や企業には上からの規制程に歴然としたものでなく、またそれ故にそれほどに強い拘束力をもっていないが、それでも軽々には無視できない見えざる規制がある。すなわち、業界の掟とか慣習と称せられる暗黙の規制である。
上からの規制が崩されれば当然、こういった暗黙の規制もその影響を受けて崩れざるを得ない。
もっとも現在のところ、規制は上からのものであれ、暗黙のものであれ、その緩和のテンポは極めて徐々であって、そのため特にこれといった目立ったことは起こっていない（「外圧」によって仕方なしの規制緩和である以上これは当然のこと）が、いずれはそのテンポも急になり、そのため規制時代には考えられなかった意外なことが産業や企業の世界にいろいろと起こってくるものと思われる。規制とか制度（コンベンション）というものは一度崩れだしたらいくとこまでいかないとおさまらないものなのである。ソ連の急速な崩壊がいい例である。
その意味で、これから先の時代は、これまで規制のワクの中で何となく安逸をむさぼっていた産業家や企業家にとっては、この先一体何が起こるかわからないまことにおそろしい時代であるといえる。
その反対にこれまで規制のマス目の中で、やりたいことができなくて欲求不満をかこってきた産業家や企業家にとっては、これから先の時代は誰にも遠慮することなく、したいことは何でもやれるということできわめて愉快な面白い時代ということになる。
こういう時代を乱世という。
もっとも規制緩和といってもすべての規制が消えてなくなるということではない。たとえば、安全に関する規制、環境や自然についての規制は緩和されるどころか、この先一層厳しくなる筈である。ここでいう規制とは、あくまでも経済や産業、企業の自由を何らかの形で拘束してきた行政措置や慣行としての規制なのである。この点誤解のないように。
乱世の反対は治世である。治世とは治まり形の世ということであるが、それは別のいい方をすると規制の世の中ということである。
単に平和な世の中ということではない。世の中の人それぞれが、何らかの規制のマス目の中でおとなしくしている。だから、平和にもなれば治まり形にもなる。それが治世である。
その治世のマス目が何らかの形で崩され消えてなくなると忽ち平和も治まり形も消えてなくなる。人それぞれが規制のマス目からはみだし、もれだして、それぞれが自由勝手に動くようになる。そのためいままで平和であったのが平和でなくなり、いたるところで新しい形でのごたごたが起こる。昨日までの治まり形の世の中が俄に騒然混然とした乱れ形の世の中になる。それが乱世である。
二 始めて迎える経済「戦国時代」
しかも、ここで大事なことは、日本の産業や企業にとっての乱世の時代は、おそらく今度がはじめてではないか、ということである。
もちろん、明治の工業化以後、日本の産業、企業は何度か危機に見舞われ、その都度いろいろ危ない橋を渡ってきた。
戦後は、敗戦による産業、企業の総破壊という一大ピンチに見舞われた。
だが、これらの大小さまざまな危機は、それがどんなに深刻であっても「乱世」とはいわない。なぜなら、それらはいずれもいわゆる恐慌もふくめて一定の制度（コンベンション）と規制の中での構造的危機にすぎなかったからである。長い目での治世のコップの中での危機にすぎなかったからである。
これに対して、日本の産業や企業が突入する世界は、いままでかって経験したことのない全く新しい世界なのである。
たとえば、日本の中世から近世にかけての「戦国時代」のような争乱の世界になると思えばよい。戦国時代とは、日本列島全体が長年にわたって内乱、内戦にあけくれた時代であったが、単なる内乱や内戦の時代ではない。そういう内乱や内戦ならそれまでにもいろいろあった。壬申の乱、将門の乱、源平の乱、南北朝の乱等々。
これらの内乱、内戦と、戦国時代の内乱、内戦とでは事態は似ていても、その意味が大きく違う。
それ以前の内乱、内戦は全てなんらかの既成の制度（コンベンション）と規制の中での権力争い。ヘゲモニー（覇権）のとりあいっことしての内乱、内戦であった。これに対して、戦国時代のそれは、既成の制度（コンベンション）や規制が大きく揺らぎだし崩れはじめたための内乱、内戦であった。
具体的には、一四六七年の応仁の乱を機に、それまで長い間、日本の政治と武家の活動を大きく制約してきた鎌倉以後の幕府制度とそれにもとづく諸々の規制が一斉に崩壊しはじめ世の中が一転して無制度、無規制の世の中になってしまったが故の内乱、内戦であった。
すなわち、応仁以後、日本は規制崩壊によって大いなる乱世の時代に突入したということになる。そこに「戦国時代」の大きな歴史的意味がある。また、その意味で、戦国時代は日本人が政治という面で（上古の昔は知らず）有史以来はじめて遭遇した全く新しい時代であったということになる。
それと同じような時代に、今度は政治の面ではなく、産業と企業というこれまでどちらかというと争乱や動乱という血なまぐさい世界と縁の遠かった世界が突入しようとしているのである。
もちろん資本主義の世界は自由競争の世界。そこには弱肉強食の鉄則が働き、産業も企業もその鉄則から身を守ために必死のチエをしぼらされる。
だが、同じ弱肉強食の争いでも、そこに何らかの規制がある場合とない場合とでは、その意味もありようも大きくちがう。
たとえば規制の下での競争には、住専問題ではしなくも露呈された金融の護送船団方式というようなきわめてもっともらしい理屈のもとで（本気かどうかは別として）いろいろ怪しげな保護策やいかさまな調整機能が働く。
乱世になるとこういう保護策や調整機能は一切働かなくなり無効になる。
弱肉強食は文字通り裸の、ムキ出しの喰うか喰われるかの争いになるのである。
そこに乱世のおそろしさがある。
日本の産業と企業は、こういう乱世のおそろしさをかつて経験したことがない。
こういう日本の産業人や企業人にとって、まったく未経験ともいうべき乱世の時代に、いかに処していくか。いかにして本当の弱肉強食の修羅場からその身を守り、生き残っていくか。それがいわゆる規制緩和、国際化の時代に考えてみるべき最もおそろしい問題なのである。
三 改めて「戦国時代」のすさまじさを知ろう
乱世という時代が、いかにこわい恐ろしい時代であるかは、かつての「戦国時代」とはどんな時代であったかを振り返ってみるとよい。
戦国時代は応仁の乱（一四六七、応仁三年）にはじまった。関が原の戦い（一六〇〇、慶長五年）でほぼ終息し、大阪落城による豊臣家の滅亡（一六一五、元和元年）で完全にその幕が降ろされた。
この間約百五十年。
この間に戦国のはじまり頃に全国に存在していた百余の大名、小名の殆どが滅ぼされ、残ったのは北の南部、伊達、関東の佐竹、北陸の上杉、中国の毛利、四国の細川、九州の島津の七つだけであった。
それも鎌倉以後の名家として残ったのは南部と佐竹と島津の三つだけである。
それ以外の武田、上杉（関東上杉）、佐々木、菊池（九州）という鎌倉以東の名門は、のちに幕府をつくり天下をとった当の足利家をふくめていずれも壊滅しているのである。
また戦国時代にはそのどさくさに乗じて新しく成り上がった新興の戦国大名も少なくなかったのであるが、その成り上り大名達も東は関東の北條、中部では今川、朝倉、三好、山名、宇喜多、西は尼子、大内、長宗我部（四国）、九州は少弐、大友、龍造寺、阿蘇等々いずれも壊滅している。その中にはいちはやく天下をとった織田、豊臣の両家も入る。
結局、成り上がりで生き残ったのは北の伊達、中部の上杉、四国の細川、中国の毛利の四つに三河の徳川だけ。その徳川が戦国時代の最終的覇者になるのである。
また仮に生き残ったといってもその大半は関が原の戦い後、領地を削られたり、領地替えさせられたり（佐竹、上杉、細川、毛利等）しての名目的生き残り。領地もさほど削られず、領地替えもされずほぼ原型通り生き残ったのは唯一島津だけという有り様。
百余の大名で無事その命脈を保ったのは五指にも満たない。なんとも恐ろしいほどの地図の塗り替え。それが戦国の世というもので、以後、日本全国の大名地図は勝ち残った徳川によって、徳川の家臣達を中心に好きなように塗り替えられていくのである。
同じことが、この先乱世に突入する産業、企業の世界でも起こるかも知れない。すなわち、既成の産業の大半が壊滅し、現にゴマンとある企業のあらかたが消滅するという事態が。まさかと思われるかも知れないが、そういうこともあり得るというのが乱世というものなのである、ということだけは忘れてはならない。
乱世で何故大名達は潰されたか。やったもの勝ちということで、いろいろやったが、やり方がどこかおかしかったために、それでもって自滅したというならわかるが、何もしないのに潰されてしまったというのが意外と多いのである。北の葦名、最上、関東の北條、中国の大内等がその代表である。
生き残るためには何かしなければならない。だが、やりかたがまずいと自滅する。といって何もしないと潰される。「域はイキなり」でハタのものが勢いにまかせて、グイグイ領域内に攻め込んでくるからである。
進むも地獄、守るも地獄。判断にしろ、やり方にしろ進退きわめて難しいのが戦国というもので、その難しいところをどうにかギリギリ突破したものだけが最期の覇者となり得るのである。これは日本の戦国だけではない。古代中国の「春秋戦国」をはじめとしてヨーロッパのローマ帝国崩壊後の混戦、乱戦まであらゆる乱世に通じる鉄則なのである。
そういう場合、経営者であるあなたならどうするか。
四 始まったアメリカの「大返し」
とくに、これからの乱世で忘れてならないことは、この乱世、単に日本の国内だけでの乱世（かつての戦国時代がそうであったような）ではなく、あとでいうマクロの崩壊をも含めての国際化という形をとっての内外入り乱れての国際的な大乱世ということである。
たとえば、ニーズ（ＮＩＥＳ）諸国からの日本の産業、企業へのコスト主義による追い上げ。この力も規制緩和とともに益々強くなるものと思わねばならない。
だが、それ以上に恐ろしいのは、アメリカの産業、企業の対日巻き返し（ロールバック）である。アメリカの産業、企業はこれまで（とくにビッグ産業、ビッグ企業は）アメリカ政府の対ソ戦略を主軸としての一連の「冷戦ストラテジー」に参画することに熱心で、一般国民向けの、いわゆる民生関係のビジネスやマーケティングにはさほど熱心でなかった。だから日本の自動車や家電をはじめとする日本の民生用品が、その空白を狙って大々的に進出できたのである。
だが、ソ連が崩壊し、冷戦が終わるや、忽ち事態は一変する。いかに日本の製品の品質がいいからといって、この先いままでのような進出の甘い夢や期待をもつことは許されなくなってくる。当のアメリカのビッグ産業、ビッグ企業がそれを許さぬようになるからである。冷戦後のビッグ産業、ビッグ企業が民生市場の回復を狙って猛烈な巻き返し作戦を展開してくることは、火を見るより明るいことだからである。それもアメリカ人のこれまでのやり方からして単なる巻き返し（日本の製品に対する反撃）だけでなく、巻き返しついでに、世界全体をその支配下におくことを意図しての、文字通りグローバルな「戦略展開」を行おうとしていることは十分考えられることだからである。
日本の産業や企業は余程うまく立ち回らないとその雄渾長大な「グランド・ストラテジー」の前にあっという間に壊滅させられてしまうおそれが多分にある。
西からの攻撃もさることながら、東からの攻撃の方がそれ以上に、はるかにおそろしいということである。
「敵は本能寺にあり」とばかり思っていた明智光秀は「備中に敵がいる」ことを忘れていた。その「備中に敵（秀吉）」が毛利と多分にいかさまな講和をして、いわゆる「大返し」した。
アメリカのビッグ産業、ビッグ企業は今まさに「冷戦講和」を機に改めてグローバルな「大返し」しようとしているのである。
それも、冷戦時代に開発されダム・アップ（集積）されてきた厖大なテクノロジー・ソフトを総動員して。
五 日本の技術力は大丈夫か
単なるコスト主義でのキャッチアップならそれほどこわくない。技術力によって逃げ道はいくらでもみつかるからである。
だが、その技術力も、相手がアメリカの技術力となると余程のことがない限り太刀打ちはむずかしい。
たとえば、日本の技術がいくら高度化しているといっても所詮は「もの」の枝葉末端をつついての品質主義の域を出ない。ものの根元を大きく突き抜ける程に強力な力をもった革新的な技術に程遠い。そういう根元的な革新の技術となると断然アメリカの方が強い。かつて、太平洋戦争中に日本人がいやという程思い知らされたことである。
その意味でこの先の日本の産業と企業にとって、技術力とそれによる技術革新こそが生き死にかかわる全てを決するといっても過言ではない。
乱世の時代にものをいうのは力だけではない。それ以上にチエと知謀がものをいうことはいうまでもない。だがそのチエと知謀の中でとりわけ大事なのが技術と結びついてのチエと知謀である。技術力と結びつかないチエと知謀では単なる駆け引きにおわる。チエと知謀が技術力とか技術革新とかたく結びついてこそ、乱世突破の力となるのである。
品質主義、あるいは単なる技術主義の技術の弱いところはそれが得てして目先の競争に勝つためのチエにはつながっても、それ以上に大きな、たとえば生き死ににかかわるような迫力と凄味のある強大なチエや戦略にはつながりにくいところにある。旧海軍の大戦艦「大和」「武蔵」、飛行機の「零戦」がそのいい例である。
その意味で日本人はこれまでの品質主義、機能主義の技術から根元的技術に向かっての大きな転換を必要とする。また、それだけに、それ以上に大きくリードする雄渾長大の戦略、ストラテジーを必要とする。
戦国の昔、伝来の鉄砲を兵器として使うかどうかということではどの大名、どの武将でも一応は考えていた。その中で織田信長一人、名だたる武田の鉄の騎兵集団を打ち破るために鉄砲を「いかに使うか」を考えていた。そのために「三段射ち」という当時誰も考えなかった早射ち、連射の方式を考え出し見事に成功をおさめた。
信長は長篠で鉄砲を使ったから勝ったのだといわれている。そうではない。鉄砲の「使い方を工夫した」から勝ったのである。つまり鉄砲の「使い方を革新」したからこそ勝てたのだということで、ここのところが大事なところなのである。しかもその工夫や革新に先立つものとして「何とかして武田の騎兵隊を」という強烈な戦略意図があったということ。そこが大事なところなのである。
ものはつかいよう。技術革新は「もの」の革新だけではない。「使い方」の革新でもあるのである。
太平洋戦争末期アメリカはせっかく開発した超大型爆撃機Ｂ29の命中精度がわるく非効率なのに業を煮やして、Ｂ29を爆撃機として使うことをやめた。爆弾のかわりに焼夷弾やガソリン缶を詰め込んで、一万メートルの高度からバラまかせることにした。空飛ぶ巨大な火付け機にしてしまったのである。そのおかげで、東京はじめ日本の目ぼしい都市は丸焼けになってしまった。
一方日本の海軍や陸軍は、やはり爆撃機の命中効率の悪いのにしびれをきらして、パイロットに爆弾を抱かせて敵機に体当たりさせることを考え出した。いわゆる特攻戦法である。
爆撃機でダメなら火付け機でというアメリカ人の発想。爆撃機がダメなら特攻でいけという日本人の発想。問題の発端は同じでも、その後の考え方には天地の違いがある。前者は役にたたないＢ29そのものの使い方を大きく革新し、後者はあくまでも爆弾に固執したあまり人間の爆弾化というとんでもないことを大まじめに考えるというバカ気た結果におわってしまった。戦略なき「品質主義」、ストラテジーなき機能主義がいかにみじめで悲惨なことになるか。その苦い前例がここにある。
勝つためにはあらゆるチエをしぼり、いろいろ工夫することが必要であるが、そのチエの絞り方の方向が、一歩間違うと、どんなチエでも空振りする。何もしない方がましということになる。
戦時中の日本人は官も民も軍も「勝つために」ということでいろいろチエをしぼった。だが肝心の戦略、ストラテジーが不在であり、従って、もちあわせの技術（今日に比べて多分にそのレベルが低かったのは仕方がないとして）も生かされようもないまま、みじめな敗戦の淵に追い込まれてしまった。
乱世に突入する日本の産業、企業にとって大事なことはこの痛恨の事実を、まぎれもない歴史的事実として、歴史の貴重な教訓として思い出すことである。そのころの日本人と今の日本人とは違う。そんな馬鹿なことは二度とない筈とうそぶくのは傲慢というもの。うわべは変わっても内実のところは日本人のすることなすこと少しも変わっていない筈なのである。
六 「その場主義」ではどうしようもない
たとえば、我々日本人は頭がよくチエもあることはたしかだが、そのチエがとかく「この場をどうするか」ということでのチエに偏りがちである。
本当のチエは「この場」でなく「これをどうするか」を真剣に考えたときはじめて出てくるものなのである。
「この場をどうするか」では、本当のチエは出でこない。出てもそれはその場限りのチエであって、本当のチエにはならない。それどころか、ごまかしに近くなる。
勿論、「窮鼠かえって猫を咬む」ということもあるように、ピンチに立たされたときには、それこそ、「この場をどうするか」で全知全能を傾けることは必要である。場合によっては正解でなくても、多分に誤魔化しめいたものであっても、それに寄って窮地から救われればいいということにもなる。
だが、だからといって、いつまでも「この場をどうするか」では人間馬鹿になる。いくら考えても本当のチエは出てこない。問題は少しも解決されない。いつも同じことのくりかえしで、そのために頭の神経をいためるだけだからである。
日本人は、昔も今も「この場主義」でものを考えることが好きである。「これをどうするか」ということで、何らかの「もの」や「こと」を直視して、その上でものを考えるということが不得手である。だから、考えるということについてても、とかく誤魔化しや精神主義になりがちで、少しも科学的、合理的にならない。日本人の技術がとかく、ものごとの根元から離れて、枝葉末節の方に走りがちなのはこのためである。あるいは産業や企業がいつも同じ問題や「こと」を繰り返して、一向に進歩しないのもこのためである。
この悪いくせを改めなければならない。「この場をどうするか」でなく、「これをどうするか」ということで、「もの」でも「こと」でも問題でも、それらを的確にとらえて、そのうえでこれを直視して頭を働かせる方向に向けて、そのチエの出し方を大きく革新させなければならない。
とくに乱世では、どんな場合でも「これをどうする」としてのチエがものをいう（この敵をどうするか、この味方をどうするか、この軍隊をどうするか、この武器をどうするか等々ということで）のであって、「この場をどうするか」では逃げる場合はともかく、それ以外の場合には、そのためにいくらチエをしぼっても何の役にも立たないのである。太平洋戦争中の日本の旧陸海軍がいい例である。することなすこと「この場主義」。「これをどうするか」ということで真面目に真剣に考えたことは殆どない。それが結果として、何もかも「特攻」という最も悲惨で野蛮な戦法しか考えつかないという頭のわるさにつながっていったのである。
七 「応用主義」から「問題解決主義」へ
このことは、技術論的にいうと、日本人はアベイラビリティには強いがプロバビリティには弱いということである。
アベイラビリティ（availability) もプロバビリティ（proverbility）もどちらも「可能性」ということであるが、同じ可能性でもそれとこれとでは意味が違う。アベイラビリティは「つかえる」とか「応用」できるということでの可能性である。プロバビリティは、この方が「よりたしか」、「より確率が高い」ということでの可能性である。
たとえば、ある技術を何にかに変形、転用する。それがうまくいった場合は、一つのアベイラビリティが開発されたという。これに対して、何らかの問題を解決するためにいろいろな技術が投入される。それらの中で問題の根本的解決にもっとも貢献した技術のことをプロバビリティという。或いは、どの技術が問題解決にもっとも有効かということで、いろいろな技術を投入する。これをプロバビリティの探究という。
そのプロバビリティの探究、あるいは技術をプロバビリティの探究ということでつかうという点で日本人はきわめて不得意である。その反面、アベイラビリティにはきわめて敏感であり、またきわめて熱心であるということである。
もちろん技術をアベイラビリティの探究、応用の途をひろげるということでつかってわるい訳ではない。つかえるものは大いにつかっていいのであるが、それだけが技術の意味や価値ではないということである。それどころか、それが技術の本来の姿ではないということである。何故なら、技術はもともと、人間がなんらかの問題を解決するために、なんらかの目的を達成するために、チエをしぼって生み出したテクニックであり、ハウツーだからである。つまり、プロバビリティの探究のなかで生まれたのが技術であり、それが技術本来の姿だということである。たとえば、さきに、技術は「もの」や「こと」の根元を突くものでなければならないといったのは、それこそが技術の本当の姿（プロバビリティの探究のための技術としての）だからなのである。
そういう形での技術のつかい方に、日本人は元来が弱いということである。「これをどうするか」という考えに弱い以上そういうことにならざるを得ないわけだ。
だから、かりに何かの問題の解決策や、何らかの目的の達成法を考えたにしても、そのやり方はとかくバカの一つ覚えのようなワンパターンになりがちである。それ以外にもっといい方法がないか、ある筈だ、それを探せ、という風に頭が動かない。だから、努力している割りには成果があがらない。あとでもいうように、こういったことになるとアメリカ人は滅法強いのである。
同じ技術のつかい方でもアベイラビリティとしてつかう場合とプロバビリティとしてつかう場合とでは考え方も方向も大違い。このことを我々日本人は改めて考え直す必要がある。何故なら、乱世に必要なのはアベイラビリティに向けての技術でなく、プロバビリティに向けての技術だからである。端的にいって、勝つため、生き残るためには、どうするのが一番いいのか、その探究こそが、勝敗、成否の全てを決するというのが乱世というものであって、その意味で乱世とは大いなるプロバビリティ探究の世界そのものだからである。
「やったもの勝ち」とはもっとも確かで効率のいいやり方を考えついたもの勝ちといっても過言ではない。ご丁寧に何本ものクラブを持っていって、一本のクラブしかつかわない（つかえない）ワンパターンのゴルファーが少なくない。こんなことでゴルフがうまくいく筈はない。何のためにクラブが何本も何種類もあるのか。
同じようなことがゴルフ以外の世界でもおこっている筈だ。いくら情報化が進み、文明の利器の開発が進んでいても、それらをつかう人達の頭が、プロバビリティの方に正しく向いていない限り、大抵のものはロクにつかわれないままうやむやに消費されるということになるのがオチだからである。
こんなことでは、「もの」がムダになるばかりでなく、何事もうまくいく筈はない。ましてや乱世に勝てる筈はない。
八 乱世に教科書なし
一般に、乱世に教科書なしといわれている。それは、乱世がハウツーの世界でなく、あらゆる意味でのチエの世界だからである。だが、たとえ教科書はなくとも乱世には乱世のジンクスはある。
その第一は、チエなきものは敗れるということ。
第二は、「これ」をどうするかを考えることが全てだということ。
第三は、一番うまいやり方を考えたものが勝つということ。
第四は、「争いごと」に強いものが勝つということ。
第五は、革新の勇気と決断力に富むものが勝つということ。
これらは古今東西を問わずおよそ乱世といわれる世界に通底する鉄のジンクス、生き残りの大原則なのである。
これまでにもビジネス、企業の成功者はいろいろいた。
何らかのアイデア、創意によって成功した「創意成功型」
野望実現のために、あらゆる権謀術策をめぐらしての「野望術策型」
とくに何をするでもなく、ひたすら意地で頑張ってきた「意地頑張型」
時代の追い風にのって自然に成り上がった「自然成長型」
等々。
だが、これから先の乱世にはこういったタイプとは別のタイプの企業家、経営者が必要とされる。これから求められる企業のリーダー、右のいずれよりもそのスケールが一ケタも、二ケタも大きい「決断冒険型」のリーダーなのである。単なるチエ者ではなく、文字通りの冒険家（ベンチュアー）としての勇気あるチエ者が必要だということである。
さきにあげた、川崎製鉄の西山（彌太郎）のような。日本板硝子の中村（文夫）のような。倉敷レイヨンの大原（總一郎）のような。
第二章 乱世は企業家の時代
━━━二つの企業家と二つの革新━━━
一 乱世の英雄、治世の能臣
乱世は「企業家」の時代である。「企業家」とは企業を革新と冒険に向けてリードしていく人である。企業家のことをエンタープライザー（英語）あるいはアントルプルヌール（佛語）というのはこのためである。いずれも冒険を企画し、その実現に向かってトライする勇気ある人つまり英雄という意味である。
もちろんそのためには、敵ともケンカもするし、障害排除のためにチエもこらす。
そういう企業家はいつの時代にもいるわけだが、とりわけ乱世となると一層その存在意味を強める。なにしろ規制緩和のやったもの勝ちの世の中だからである。その意味で、乱世とは企業家の時代ということになるわけだ。
またその点で、「企業家」とは戦国大名、武将に似ている。信玄も、信長も、秀吉もそれなりに「企業家」だったのである。
その戦国の世が終わって、江戸時代に入ると、企業家型大名、武将の出番がなくなる。代わって登場するのが、所領を治め、幕府の体制を整え、天下を治める能吏、能臣型の武士である。戦争がなくなり、全国の大名たちは新しい幕府の体制、規制のもとでおとなしくしていればいい（していなければならない）のであるから、戦国時代のような荒々しい英雄型、企業家型のリーダーはいらないわけだ。
家康は、「修身、斉家、治国、平天下」という孟子のことばをモットーとして天下に君臨した。彼はこのモットーを掲げることによって、天下の大名、武士達を乱世のそれ型から、治世のそれ型に大きく変質させることにつとめたのである。
官僚型、経営者型の武士の登場である。
同じように、企業の世界でも治世が終わって、世の中が治まり型の治世になるや企業家型のリーダーが次第に影をひそめ、代わって経営者型のリーダーが登場するということになる。
戦後についていうと終戦から復興、成長への十数年は、いわば半乱世の時代。その時代には全国殆どの企業のリーダーは、その器の大小、そのやり方の巧拙はともかくとして、企業家型で占められていた。
さきにあげた川崎製鉄の西山、日本板硝子の中村、倉敷レイヨンの大原などはそれらの企業家群の中でとりわけ際立った名企業家であったといえる。だが当時の名企業家はこれだけではない。クロヨン（黒部第四ダム）の大ダム建設をやってのけた関西電力の太田垣士郎、外資系本位で進められていた戦後の石油業界再編計画に対し、敢然異議をとなえ、一介の石油販売業者でありながら内外の批判をものともせず製油所（下津）建設に向かって突っ走った丸善石油（現コスモ）の和田完爾。同じくイランの石油国有化問題（一九五一〜一九五三）で世界の石油業界が騒然としているときに、敢然その石油を買い取り自社のタンカー日華丸をアラビア湾に送り込み世界を驚かせた出光興産の出光佐三等は、いずれもその決断と勇気という点でさきの三人にまさるともおとらぬ名企業家であった。その他、戦後いちはやくテレビ生産にのりだしたシャープの早川徳次、独特の電気、電子技術で一介の町工場を一躍業界の雄にのしあげたソニーの井深大、バイク気狂いの集団をひきいて、世界のホンダにまで飛躍させたホンダの本田宗一郎、戦後の闇屋の延長線上で無責任、無計画の商売にあけくれていた雑貨販売の世界でいちはやく、これからの流通業のあるべき姿を模索し、本格的スーパーマーケットづくりを目ざして「価格ハカイ」の一大冒険にのりだしたダイエーの中内功等々数えだしたらきりがない程に、当時の企業界には大小さまざまな、勇気と決断力に富む企業家がひしめいていたのである。
二 経営者の時代の終わり
それが「もはや戦後ではない」といわれだした昭和三十一年頃から産業も企業もそのリーダーの中から企業家型が次第に姿を消し、変わって新しいタイプのリーダーが登場しはじめる。いわゆる経営者型リーダーの登場である。
経営者型リーダーの特徴は企業家型リーダーのそれとちがって、緻密な数学的管理に強く、ものごとを集中的にでなく、平均的にバランスという形で処理していく能力に長けていることである。「経営の近代化」と「生産性の向上」がその能力の指向先としての至上命題となる。同時に、その能力をより大きくディヴェロップさせるために経営についてのいろいろなノウハウや知識が主としてアメリカの経営界から送り込まれた。いわゆる経営学ブームの到来である。
乱世には教科書はないし、あっても不要であるが、治世には知識と教科書はなくてはならないものなのである。江戸時代の能吏能臣達はいずれも「修身、斉家、治国、平天下」のために半強制的に儒学を勉強させられたものである。
同じように経営者時代の経営者は「経営学」という新しい学問をいろいろと陰に陽にさせられてきたわけであって、この辺のところも企業家と大きくちがうところといえる。
経営者の仕事は経営することである。経営とは経常営利、すなわち企業の「常」を経え「利」を営むことである。「常」とは企業の基盤である。その存続がよってたつ信用のシステムでありその実質である。とりわけ株式会社の場合は「営利」もさることながら何よりもこの「常」が優先する。資産の面で、財務の面で、収益率の面で。この「経常」ということを大前提としていろいろな形での営利活動を展開していく。この「経常」と「営利」のバランスどりが大切で、そこが「経営」のむずかしいところであり、同時に経営者の腕のふるいどころである。経営者たるもの大いに勉強せざるを得ないし、そのためのノウハウや教科書もなかるべからずとする所以である。
これに対して企業家は同じ企業をリードするにしても、そんなシチ面倒くさいことは考えない。ひたすら「業」（ギョウ）をどうするか。これを大きくするにはどうしたらいいか。「業」（ギョウ）を守るためにはどうしたらいいか。あるいは新しく「業」を起こすべきか否かといった風に、全て「業」との関係で考える。だから企業家は乱世には強いが治世には弱いということになりがちである。現に、乱世の雄が、その後の経営者の時代には、その経営者としての無能ぶりをさらけだして、経営者失格の烙印をおされ、経営世界の敗北者になったという気の毒な人が少なくないのである。丸善石油の和田然り、飯野海運の俣野（健輔）然り、木下産商の木下（茂）然り、積水化学の上野（次郎男）然り。
天は二物を与えずで、一人の人間が企業家として、また経営者として、どちらにも強いということは余程のことでない限りまずあり得ないのである。日本の戦国でいえば、せいぜい家康ぐらいのものか。秀吉でも企業家としては成功しても経営という面ではからきしだめだったのである。
「乱世の英雄、治世の能臣」あるいは「乱世の奸雄、治世の能臣」ともいわれる所以である。ついでにいうとここで奸雄というのは悪者ということではない。することなすこと型破り、常識人では考えられないことを考える（だから世間からは一見悪い奴にみえる）人、それが奸雄で、「奸」とはそういう意味での「奸」なのである。
つまり、企業のリーダーには企業家型と経営者型の二つのタイプがあるということである。またそのちがいによって、同じリーダーでもその性格も考え方も全くちがってくるということである。
どちらがいいかは一概にはいえない。それは時代による。企業のおかれた環境による。 現に戦後の日本の産業、企業が辛酸の復興過程から立ち上がって今日の産業、企業の発展基盤を築きあげることに成功したのは、全くそのリーダー達が企業家型であったからこそのことであるということは争えない。
同じように、日本の産業、企業がその後高度の生産性と高度の成長の軌道にのることが出来たことのうらに、大小多くの経営者という新しいタイプのリーダー達の、勉強と努力が大きくものをいっていたこと、これまた争えない。
問題は、その経営者の時代に大いなるかげりが見えだしたことである。規制緩和の乱世の時代を迎えて、再び企業家型のリーダーが求められだしたことである。
そこに、これらの乱世の企業の生死に関わる最大の、かつもっとも深刻な問題があるといえる。
さきにもいったように、同じリーダーでも企業家型と経営者型とでは、その人物の性格も考え方も全くちがう。
といって、今ここでリーダー交替ということで現在の経営者が次代を担う企業家型リーダーに簡単にバトンタッチできるかというと、そんなことは考えられない。肝心の企業家型リーダーが多年の治世なれによって全くといっていいほどに育っていないからである。産業と企業の底辺のところをごそごそ動きまわっているゴキブリのような企業家はゴマンといる。だが、今ここで必要とされているのは日本のリーディング産業、リーディング企業を強力にひっぱっていくだけの器量と実力をもった大型の企業家型リーダーなのである。とくに日本の生産企業をひきいるためのリーダーとしての大型の企業家が。
とすると、とりあえず考えられることは現在の経営者型リーダーを何とかして企業家型リーダーに変貌、変質させることである。もちろんこれは何度もいうようにタイプとしてあまりにも異質であるため、きわめてむずかしいことにはちがいない。だが、たとえそうであっても、むずかしからあきらめるというわけにはいかない。日本の産業、企業がおかれている今日の実情からして、ここは何としてでもその方向に向かって頑張らねばならぬ正念場なのである。人不足だの、役不足だのと贅沢なことはいっておられない。完全にでなくとも半端でもいい。全国の経営者を、多少無理してでも「企業家」の方に向かって大きくその体質、考え方を転換させなければならないのである。
個人でだめなら集団の力をかりてでもよい。
昔は企業家というとワンマン型の英雄、豪傑ということになっていたかもしれないが、個人よりもシステムや組織が大きくものをいう今日の企業の世界では「企業家」必ずしも個人と限る必要はない。
たとえば、企業のトップグループがその力はともかくとして少なくとも「企業家」ということでそのマインドを結集させることが出来れば、それもりっぱに「企業家」なのであり、当然そこから何らかの新しい冒険なり革新がうまれる筈なのである。
それくらいのことはやろうと思えば明日からでもやれる筈なのである。冒険は一人ではこわいが集団ならこわくない。「みんなで渡ればこわくない」道理である。
その方がなまじいい加減な個人的企業家に企業のゲタをあずけるより、はるかに安全だし、効果も出るというものである。
三 ニセの企業家「やり手」に気をつけること
とくに個人の企業家という場合、気をつけなければならないことは、本当の意味での「企業家」と、それとよく似たいわゆる「やり手」と混同されがちだということである。どちらもワンマン型で何らかの夢や野望をもっていることでは同じである。
だが、「やり手」はとかく目的のために手段を選ばずというところがある。そのため一時的には成功しても、いつかは必ず失敗する。やり方に無理やときによっては「えげつない」場合が少なくないからである。
次に「やり手」はたまたま自分でたてた手柄を自慢して、他人のいうこと、スタッフのいうことに十分耳をかたむけない独りよがりのところがある。
だから調子のいいときはいいが、一寸ばかり旗色がわるくなると、ふだんのくせがたたって、まわりの誰も助言したり協力したりしないため、孤立してしまう。それどころか、本人に失敗させるために、陰で足を引っ張るものも出てくる。「ざまあ見ろ」というわけである。全く、本人の不徳のいたすところというべきであるが、そういうことで、「やり手」は必ずあとになって失敗したり、ボロを出したりする。占いでいう晩年悲運の相をもっているのが、いわゆる「やり手」というものなのである。
リクルートの江副がそうだった。野村証券の田淵もそうだった。ＮＴＴの真藤がそうだった。田中角栄もそうだった。以下、高度成長期に名経営者だとか成功者といわれた、いわゆる「えらい人」の殆どがこの種の「やり手」であって、その証拠にいずれもはじめのころの華々しい名声とうらはらに晩年には必ず墓穴を堀り自滅している。
本ものの企業家ならこういうことはない。彼らは夢を追うことには大胆だが、その実現のための計画にはきわめて慎重である。四囲の情報にも敏感だし、なによりも人の意見をきく。スタッフを上手につかう。ワンマンだが信念のワンマンであって決して独りよがりのワンマンではない。だからまわりのものも、その夢の実現のために快くこころから協力するようになるため、どんなに逆境に立たされても孤立することはない。また、やることは無茶（常識はずれ）でも決して無理なこと（筋の通らぬこと）や、道にはずれた「えげつない」ことはしない。何ごとに対しても正々堂々として事にあたる。
そこのところが「やり手」との大きなちがいなのである。
その「やり手」がとかくほんものの企業家と混同されて、いかにも「えらい奴」だという風に讃えられがちである。とんでもない話だが、このことはうらを返すと今日では事ほど左様に本物の企業家が少なくなっているということを示すものであるかもしれない。
そもそも「やり手」というといかにも「えらい奴」のように思われるが、その下に「婆」をつけて「やり手婆」ということになるともはや誰も「えらい婆」とは思わない筈なのである。することなすことえげつない、鼻もちならぬクソ婆ということで誰も相手にしない筈なのである。それが何故「婆」ぬきの男性形の「やり手」になると「えらい奴」になるのか。そこのところが不思議である。
この先乱世とあって、こういう「やり手」が内からも外からも、どっとばかり輩出することと思われるが、こういうまやかしの似而非企業家にだまされたり、めくらませをかけられて、本来の企業家の姿とありようを見失うことのないようくれぐれも要注意。
四 シュンペーター型とカーズナー型
この「企業家」というタイプの企業のリーダーを経済学の真正面にすえたのが、周知の通り、オーストリーの経済学者Ｊ・Ａ・シュンペーターである。
シュンペーターのいわゆるアントルプルヌール（entrepreneur) である。（フランス語で、英語のエンタープライザーと同じく企てる人、冒険とそのリスクを引き受ける人ということであるが、何故かシュンペーターは英語をつかわないでフランス語をつかっている）
シュンペーターによるとアントルプルヌール、すなわち「企業家」とは革新する人である。企業の軌道修正のために、人、もの、カネその他企業の資源（ソース）を「新統合」ということで、常に革新し、それによって企業の寿命を更新（イノベーション）していく人である。そういう「企業家」が産業、企業をひきいているから、とかく産業、企業の前途に対して悲観的な一般の憶測に反して、どんどん発展していく。また、そうであるから産業、企業を体制という形で包み込んでいる資本主義も、マルクス流の衰退、死滅説に反して発展、繁栄していく、というのがシュンペーターの資本主義経済理論の骨子である。
その意味でシュンペーターの「企業家」は、アダム・スミスの「産業家」、リカルドの「労働価値」、マーシャルの「平均企業」あるいはマルクスの「剰余価値」といったそれぞれの経済学のキーコンセプトに相当するきわめて重要な経済学的意味をもったキーコンセプトなのである。
そこから、有名なイノベーション論、技術革新論が生まれた。今日ではシュンペーターというとそのイノベーション論や技術革新論で、馴染まれているが、その原点にシュンペーター独特の「企業家」というものがでんと据えられていることを忘れてはならない。
何故このことが大事かというと、実はそのころにもう一つの企業家像がシュンペーターのそれと並んで大きくとりあげられていたからである。
そのもう一つの「企業家像」によると「企業家」とは、「新機会」に向けて機敏に立ち向かう人であって、シュンペーターのいう「企業家」とは全く異質の人ということになる。
これをいいだしたのは、やはりオーストリーはウイーンの人、それはシュンペーターと同時代の経済学者Ｉ・Ｍ・カーズナーである。
同じ頃、同じ所で、期せずして二人の経済学者が同じように「企業家」というものをその学説の中心に据えながら、その像を全くちがった形でとらえていた訳である。
シュンペーターの企業家は「業」（ギョウ）に対して前向きカーズナーのそれは「業」に対してヨコ向き。
どちらが本当の「企業家」かをめぐって当時さかんに論議されたらしいのであるが結果的には、シュンペーターの「企業家」の方が勝って、カーズナーの「企業家」の方が負けということになったらしく、その後は「企業家」といえばシュンペーター流の「企業家」というのが専らで、誰もカーズナー流の「企業家」など口にしなくなった。
その理由は、カーズナー流の「企業家」はどちらかというと商機を見るに敏な商人型企業家が本位になっていたということになる。こういう商人型の「企業家」なら何もカーズナー型をまたずとも、現に世の中にゴマンといる。ことさらに問題とするに値しない。
また、こういうタイプの「企業家」では、いわゆる工業化時代の産業、企業のリーダーには役立たない。何よりも産業、企業の経済学的発展、ひいては近代的資本主義の発展に対する経済学的な直接的な寄与、貢献といったことも考えられない、ということで、カーズナー流の「企業家論」が見捨てられたものと思われる。
その見捨てられた「企業家論」をここでもう一度思い起こすことが必要になってきた。またそのこととの関わりで、いままでのシュンペーター流の「企業家」をその原点に戻って今一度とらえ直すことが大切になってきた。
何故かというと、乱世に突入しはじめた今日「企業家」といわれるものの大半が、これまでシュンペーター流の企業家の影にかくされ見捨てられてきたカーズナー流の企業家だからである。とりわけ今日隆盛をきわめている第三次産業、流通業界でいろいろと派手な動きをしている企業家達がそうである。逆に、工業、生産関係の分野にはシュンペーター流のイノベーション論は盛んでも、肝心の「企業家」なるものが殆ど不在に近くなつている。「企業家」にかわって「起業家」ということばさえつかわれだしている。
さきに、イノベーション論や技術革新論だけに目をとられず、その根底にあるシュンペーター独特の企業家論をとらえ直せといった意味もここにある。
つまり「企業家→イノベーター」ばかりとは限らない。「企業家→新機会」という企業家もあるということである。
またその意味で、この先「企業家」ということばをつかうときに、一体どちらの「企業家」のことをいっているのか、概念として頭の中ではっきりさせておくことが肝心ということになる。
六 技術革新の二つの考え方
どちらがいいかは一概にはいえない。それは時と場合による。だが、総じていえば、この先、技術革新型企業家が新機会型企業家によって圧倒されそうである。
産業、工業の復興再生に革新型企業家が必要であるからといって、一昔前の産業、工業ならともかく、今時の産業、工業はそれほどに甘くはないということである。
第一、技術革新には巨額の投資を必要とするからである。（だから、相当の勇気と決断力のある「企業家」が必要とされるのである）
第二に、技術革新のメリットは、それによって生産力が急速にカサ上げされ、それによって企業の拡大的発展の道が開かれていくことであるが、そのメリットが一昔前とちがって今日ではきわめて怪しいのである。生産力が上がっても、それによってつくられた商品が果して売れるかどうかが問題だからである。それに生産がふえたらふえたで、資源面、エネルギー面でいろいろ厄介な問題がおこってくる。これでは、いかに豪胆な「企業家」といえども技術革新に尻込みする筈である。
その意味で、さしものシュンペーター型の技術革新、イノベーション、またそれと結びついてのシュンペーター型「企業家」も、共に今日ではかつての神通力を失いつつあるといわざるを得ない。
産業、工業の立て直しには、技術革新が不可欠であるとして、その技術革新そのものについての今までのそれとちがった相当思い切った「革新」が必要と思われる。
そもそもシュンペーター型の技術革新が何故その神通力を失いかけたかというと、その技術革新の鉾先が、工場などでの生産手段、生産技術の革新の方に余りにも大きく傾斜しすぎていたからである。だから、これを生産手段の革新と切り離して別な方向にその指向先を向け直したらどうか。そうすれば技術革新の意味や効果が新しく復活再生してくるのではないかという新しい考え方が起こってきてもいい筈である。
とくに、商品そのものについての技術革新。そのための人、もの、カネの「再結合」（新結合）。企業内の研究開発部門（Ｒ＆Ｄ部門）の革新強化を考えてみたらどうか。
たとえば、ドイツのＥ・Ｆ・シューマッハーの考え方がそうである。シューマッハーはシュンペーターの弟子であるが、その弟子が師匠の技術革新に反旗をひるがえして、商品生産手段本位の技術革新、「新結合」という従来のそれと全く異なった新しい技術革新論を展開しはじめているのである。
シューマッハーというと日本では「スモール・イズ・ビューティフル」の提言者として知られているが、シューマッハーの所論の核心は、正にこの商品についての「新結合」論にあるのである。「スモール・イズ・ビューティフル」はそこから出てくる当然の帰結にすぎないのである。何故なら技術革新が商品についてのそれである以上、その結果は生産手段の革新の場合とちがって、企業を拡大させるということには必ずしもならない筈だからである。商品の革新によって企業は大きくならなくとも、それによって企業そのものが大いに強化されるだろうということは大いに考えられることだからである。
その意味でシューマッハーの商品についての技術革新論、「新結合」論はこの先の技術革新とそれによるイノベーションを考えるうえできわめて傾聴すべき貴重な考え方といえる。
要するに、技術革新そのものが無意味になったのではない。技術革新についての考え方そのものを革新することによって産業、工業の復活、再生の途はいろいろ考えられるということである。また、その意味で、革新を目指しての企業家の活躍の余地は多分にあるということである。
何故なら、どちらをとるにしろ、革新は生半可な管理者タイプの経営者の手に負えるものでなく、必ず勇気と決断力のある「企業家」をまって始めて可能な冒険だからである。
技術革新を思い切った設備投資をしての工場や生産手段の革新と思うと、今時、少々神経の太い「企業家」でも尻込みする。商品の技術革新だと思えば「企業家」だからといって、それほどしんどく考える必要はなくなる。それならということで、いつでも、新しい型の「企業家」が湧い出てくる筈なのである。
といって、甘く考えたらとんでもないことになる。「企業家」としての責任の重さ、それ故の慎重かつ大胆なリーダーシップということでは、その革新が生産手段についてのものであろうと、商品についてのものであろうと同じであって、かわりはないのである。
一番おそろしいのは、生産手段についての革新であれ、商品についての革新であれ生半可なものが、これを「革新」と称してもてあそぶことである。「生兵法怪我のもと」というのと同じで、「革新」そのものが成果とつながらず宙に浮きナンセンスになるどころか、企業にとって命取りになりかねないからである。プロとアマの違いと思えばいい。こと革新となると単なる経営者はアマに近い。革新のプロは断然「企業家」なのである。
現にシュンペーターもそういっている。企業家不在のイノベーション、イノベーションのためのイノベーションは無意味であるどころか産業、企業を自滅にみちびくと。
企業家不在のまま、たとえば企業内に技術革新部とでもいうような独自の機関が出来、それが独り歩きしだしたらおしまいだとまでいっている。「資本主義はイノベーションによって発展した。もし資本主義が滅びるとすればその原因は下手なイノベーションとなるだろう」とはシュンペーターの資本主義の前途についての有名な不吉な予言である。
この原理はイノベーションや革新の対象が生産手段についてのそれから、商品へのそれに大きくかわってもかわりない。
その意味ではシュンペーターの「企業家」も「イノベーション」も、今尚生きている。
多年「ビッグ・イズ・ビューティフル」で走ってきたためのビッグ疲れとその反動としての減量化、リストラを合理化するいい大義名分ができたといわぬばかりでシューマッハーの「スモール・イズ・ビューティフル」をお題目のように唱える前にその前提である彼のいう商品についての新結合の意味をシュンペーターの「企業家論」、「イノベーション論」の文脈で、今一度しっかりとらえ直そう。
六 アジル・カンパニーの登場
それなら、「新機会」を狙っての、カーズナー型「企業家」の方はどうか。
ここでも、新しい形での「企業家」活動が話題になりつつある。
アメリカのゴールドマン等の提唱するいわゆる「アジル・カンパニー」がそれである。
アジル・カンパニーとは、高度に集積された技術力にものをいわせて「新機会」の門を開くべくつくられた特設の企業である。それもぐずぐずしないで、ここと思ったところをさっと狙う。そういう素早さを身上とする企業である。
同じ技術力によって新規開発を狙う企業でも、いわゆる桃栗十年の長期の視野とじっくりした構えを身上とするいわゆるベンチャー企業とは全く性格を異にするわけだ。アジルとはアジリティ（agility ）すなわち俊敏性ということで、それを略してアジルというのである。
ちなみにカーズナーは新機会型の企業家の身上を「機敏性」（アラートネス）にもとめた。ゴールドマンは機敏性でなく「俊敏性」にもとめている。どちらも同じようなことだが、そこは学者の意地というものか、同じことばはつかいたくないらしい。
もちろん、同じ、「素早さ」ということでもカーズナーの場合とゴールドマンの場合とでは「素早さ」の意味もありようも大きくちがう。カーズナーの「素早さ」（機敏性）は簡単でそれ程に難しくない。商機を見るに敏な商人ならそうした「機敏性」は誰でも持ち合わせていることだからである。
だが技術の集積力にものをいわせての「素早さ」（俊敏性）ということになると、それはいう程には簡単にはいかない。俊敏をとれば技術の集積がそれだけ不十分になるし、集積をとればそれだけ俊敏性をそこなうことになる。あちらたてれば、こちらたたず、何ともバランスをとりにくいのが技術と俊敏性の関係なのである。
そのきわめてとりにくいバランスを何とかしてとることによって「新機会」への進出あるいは開発をはかろうというところに「アジル・カンパニー」の大きな特徴があるのであって、その意味では、「アジル・カンパニー」とはこれからの乱世に必要とされる新しい企業の一つのモデルに近く、現にそれが現実化されているかどうかは多分に疑わしい。事実ゴールドマン自身そのことを認めているらしく「アジル・カンパニー」はアメリカよりも日本に向いていると、その可能性のゲタを日本に預けている。
技術の大半が個人主義によってバラバラにされているアメリカの企業や技術の世界ではその俊敏な集積はいうべくしてきわめてむずかしい。日本の企業や技術の世界は、個人主義によってさほどバラバラにされていないし、とくに企業の場合はいろいろな技術が企業の共有財産化あるいは暗黙知という形で自ずから集積されやすくなっているというのがその理由であるが、この点果してどんなものか。できればそうであってほしいものである。
何故なら日本人はもともとカーズナー型の商人は苦手で性に合っていないからである。「新機会」を狙うといってもしれたもの。バクチでいうとほんの小バクチ程度で大きなバクチは性に合わない。先物取引やバブルで大失敗するのは必ず日本人である。そういう大バクチに近い形で「新機会」を狙う商人なら、韓国にも中国にもその他東南アジア諸国にもワンサといる。何よりもユダヤ商人がしたたかなカーズナー型の典型である。だから、今日、日本の第三次産業の世界でさかんに活躍している日本のカーズナー型商人といえどもあまり当てにならない。今はいいとしてもいずれはヘマをしてボロを出す。
それ位なら、何でもいい技術力にものをいわせて「新機会」を狙う方がたしかだし、またその方が日本人の性に合っているというものである。何故なら日本は世界に誇る工業国だからである。技術ということでは、明治の昔から、とくに戦後においてはいやという程訓練され勉強されている筈だからである。またその集積度も暗黙知もふくめてかなりなものと想定されるからである。
その意味では「アジル・カンパニー」は日本人に向いているといえる。日本人がその気になれば決してやってやれない「冒険」ではない。
ゴールドマンがいったからといって、ことはそれ程簡単ではないことは明らかだが、そこのところを何とかして実現するようにもっていきたいものである。ベンチャーも大切だが「アジル・カンパニー」の方がもっと大事だ。工業国日本が乱世で生き残るための有力な手がかりとして、是非「アジル・カンパニー」の重要性を実感的にとらえたうえで、その実現化のため一大奮起してほしいものである。
七 あなたはどの途を選ぶか
以上のように、乱世に立ち向かうための企業家のイメージにシュンペーター型とカーズナー型のほかにアジル型という新しい像が加わった。また、シュンペーター流の企業家の場合でも、その技術革新の方向ということで、在来の生産手段についての技術革新に対して商品についての技術革新という新しい考え方が生まれた。
このうち、この先日本の産業、企業にとってマークすべきは、技術革新では、シューマッハーの技術革新（商品についての新結合）とアジル・カンパニーである。カーズナー型は乱世の中から日本の産業、企業を救い出すということではそれほど意味はない。
シュンペーターの生産手段の革新、これも捨てたものではない。考えればまだまだ革新の余地はあるし、シューマッハーのようにあきらめるのは早い。だが、その前に商品についての技術革新、特に後でいうように「よい商品」から「強い商品」に向けての大幅な技術革新を急ぐべきである。生産手段の革新はその商品の技術革新の進展とのにらみ合わせの上でのことである。へなちょこの、みかけは良くても、その実、チャチでひ弱な商品をいくら生産の技術革新でふくらませてみても所詮は城壁にワラ人形を置き並べたような空しいことになるのがおちだからである。
また、今日、アメリカのそれをはじめとして、企業の新しい活動についてのニュースや情報が飛び交っているが、それらの情報を右の図にそれぞれ当てはめてみるといい。どれがどういうケースに該当するか。なかにはどれにもはまらぬものもあるが、そんなのは無視していい。はまるニュースや情報がどれだけあるか、（大半がこの図のどこかにはまる筈である）それが自社のこの先の活動展開にとって、どのような意味や関係をもつか。そういう形で、現在の内外での企業活動についてのニュースを整理、分類してみることも、この先の企業活動の展開にとって、乱世を勝ち抜くためのチエと力をつけるうえで大いに役立つことと思われる。
内外の企業の動きをＡ、Ｂ、Ｃ、Ｄの四つにあてはめてみよう
八 合同、合併だけでは逃げられない
戦前、戦後の一時期は、企業の生き残りというと他社との合同、合併が伝家の宝刀のようになっていた。
たとえば、戦前の紡績業は大小無数の合同、合併の歴史の上に築かれてきた。また、それによって単に生き残っただけでなく、力を大いにつけてきた。そのおかげで日本の紡績業は、その道での先輩格のイギリスはランカシャーの紡績業を圧倒し、世界の紡績業の覇者になり得たのである。
だが、この先の乱世では、この合同、合併という手は、一頃にくらべてそれほどの有効な決め手にはなりにくくなっている。
何故なら、合同、合併の目的は、企業の資本力強化、そのための資本の集約度を高めることにあるわけだが、そのためには、合同、合併する企業が、
(1)労働集約的である
(2)商品集約的である
(3)技術集約的である
のいずれかであることが必要であって、そのいずれでもない、企業同士が合同、合併したところで、肝心の資本集約効果はあがらないからである。
たとえば、労働のパターンもシステムも違う企業同士が、商品が余りにも多様、多岐にわたって分散している企業同士が、技術がバラバラで集約がきわめて難しい企業同士が、いくら合同、合併したところで、その効果はきわめてうすいということである。
その意味では、合同、合併ということで成果がある程度期待できるのは、銀行、証券、生保、商社あるいは鉄鋼、石油化学、造船、板硝子にビール、自動車ぐらいのところであって、それ以外はたとえ合同、合併したところでそれほど成果は期待できなさそうである。乱世の中で緊急避難的に相手構わず合同、合併する企業が多くなることと思われるが、それによって生き残る力がつくと思ったら大きな間違いだということである。
とすれば、残る道は只一つ。それぞれの企業が自分で勝ち残り、生き残ることを考えるしかない。そのために革新なり「新機会」を狙うなり何らかの思い切った手を講ずることを考えるしかないということで、その意味で乱世の今日ほど今までのどの時代にもまして、より大型の、より勇猛果敢な「企業家」（シュンペーター型、カーズナー型のいずれにせよ）の出現が待ち望まれている時代はないといっても過言ではない。
今日、日本だけでなく、世界的にみて産業、工業がきびしい「木枯らしの時代」に逢着していることはまぎれもない事実である。だがそのことは、「企業家」そのものも「霜枯れの時代」に入ったということではない。逆に、乱世の今日は本当の「企業家」にとっては「霜枯れ」どころか、きわめて夢の多い、面白い時代なのである。有形無形、大小様々な規制の中で何となく不満と「髀肉の嘆」をかこってきた不愉快な「冬の時代」が過ぎて、正に「春来る」（スプリング・ハズ・カム）と万歳を叫びたくなる程に明るく、心躍る時代なのである。この点、決して心得ちがいしないように。
九 「熟慮断行」、「断行熟慮」
戦前、戦後の日本の紡績業の一角を担うリーダーであった敷島紡績の八代祐太は、名うての繊維取引の名人。生涯、大小無数の相場を張って殆ど負けたことはなかった。
その秘密は簡単。八代その人に相場を的確に見抜く目があったこと。それなりの熟慮の力と果断な行動力があったこと。
熟慮断行
断行熟慮
この八文字を座右の銘としていたことであった。「熟慮断行」とは「買い」の場合、「断行熟慮」とは「売り」の場合である。素人はとかくその逆をやるものなのである。
この八代の座右の銘は、そのままこれからの乱世の意志決定にもつながる。たとえば革新を断行するにあたってはそれに先立つ熟慮が必要。何かをやめる、あるいは、撤退する、撤収するにあたっては、ぐすぐすせずにまず「断行」する。そのあとで、それでよかったかどうかをじっくり考える。という風に。
八代は紡績のリーダーとしてはシュンペーター型の企業家に近かった。同時に希代の相場師ということではカーズナー型の企業家そのものであった。天は二物を与えず。一人で二つの「企業家」の顔を持つことがきわめて難しい中で、八代は二つの「企業家」の資質を具えたということで、戦前の数多くの「企業家」の中でも特筆に値する企業家の一人であったといえる。
八代の座右の銘から学ぶことによって、あなた自身が大企業家になるべく、今から奮起してみてはどうか。
第三章 乱世とは生きものとしての企業の時代
━━━生きものとしての「企」と「業」からの見直し
一 崩壊するマクロ
乱世とは、単に産業、企業についての行政的、慣習的規制の緩和だけの時代ではない。個々の産業、企業の世界を超えた広い意味での経済世界での秩序と規制の動揺もしくは緩和の時代でもある。いわゆるマクロ崩壊の危機である。マクロとは、世の中の様々な経済的活動を一つの経済世界に統合させるための秩序（オーダー）であり、理念（イデオロギー）であり、約束（コンベンション）である。
自然法原理とそれに基づく自由と競争市場原理が秩序に当たり、それを普遍化させた国際化、世界化という考え方が理念に当たる。更にそれらを綜合し、これを制度（ウクラッド）化させた資本主義というコンベンションがある。
景気についての見方、考え方も、投資とその波及、連関の効果についての見方、考え方も、賃金と労働のシフト（移動）の関係についての見方も、全て、右の秩序、理念、制度をベースとしてなりたっていたのであって、これらを総称して、マクロという。
また、このマクロとの対応で、そのマクロの傘の下で、個々に活動している産業、企業の世界のことをミクロという。
つい先頃までは、これにマルクス主義という自由主義のマクロに対立するもう一つのマクロが加わって、どちらのマクロが本当なのかで大いに争ったものであるが、マルクス流マクロの本山ソ連の崩壊によって、どうやら決着がついたらしく、今日ではマクロというと、自由主義、市場主義、資本主義のそれが専らということになっている。
だが、そのマルクス主義とのｖ／ｓ競争に勝ち残った筈の自由主義、市場主義、資本主義のマクロが、ここにきて大きく動揺し、崩壊の危機にさらされているのである。
その一つの理由は、これらのマクロ原理があまりにも古典的、高踏的でありすぎて、今日の地球経済（環境、資源問題をも含めての）、国際経済（いわゆる南北問題をも含めての）、更には、工業化（インダストリアリゼーション）という現代では経済的というより社会的とも見るべき新しい体制（インスティテューション）の実態に合わなくなってきていること、更に今一つ決定的な理由としては、これまでのマクロが総じてハード主義の実体経済主義であってソフトとそれが経済的世界に及ぼす影響とか効果といったことについての理論武装が殆どなされていなかったこと、またそのことと関連して、ハードベースでの人、もの、カネの動きの理論化には強かったが、カネがハードからソフトへ、いわゆる「もの」ばなれということでカネそのものが「実体経済」から大きく遊離しはじめるや、忽ちそのマクロとしての神通力を失うにいたったということがいえる。
そこに、今日の経済的乱世の大きな、資本主義始まって以来の、というべき大きな歴史的な意味があるといえる。今日の乱世が、一昔前の恐慌その他の事態と著しくその様相を異にする所以である。乱世は乱世でも「複合乱世」というわけだ。
マクロが崩壊するとどういうことになるか。いうまでもなく、世界経済が滅茶苦茶になるという事態を惹きおこす。もちろん、これまでマクロの秩序の下でマクロに依存して、マクロと連動してきたミクロが、その統合先を失ってバラバラになるという事態を惹きおこす。ミクロの世界が文字通り乱世の世界に放り込まれることになるということである。
そこに、今日の乱世の画期的、歴史的意味がある。すなわち、今日の乱世は、単なるミクロの世界での規制の緩和とか、慣行改めによる地図の塗り替えのごたごただけを意味するのでなく、マクロの動揺と崩壊による世界経済そのものの分裂、混乱というおそらく資本主義はじまって以来はじめて逢着した由々しい事態を含めての乱世であるということである。
だから、この先、産業、企業が勝ち残り、生き抜いていこうと思うならここではっきりマクロばなれして、ミクロに徹する決意と覚悟が必要である。これまで、陽に陰にマクロに依存し、意思決定と判断の目安を、あるいは企業の活動やありようについてのパターンや指標をマクロのそれに求めてきた、マクロもたれの考え方や慣習からキッパリ足を洗う決意と覚悟が必要であるということである。
二 「モナド」から「生きもの」へ
今までの産業、企業はたとえてみるとマクロという宇宙、あるいは銀河系の世界に無数に存在する星のようなものであった。
すなわち、宇宙の中の、銀河系の中の一分子（モナド）であった。その分子は、宇宙の力、天体の動きによって、動きもし、光もする。あるいは静止もし、光も失う。
それが星というもので、宇宙のあり方に異変が生じ、天体の動きが正常でなくなれば、分子はもはや星でなく単なる石ころと化する。
それと同じく、マクロが崩壊すれば、これまでその中での一分子（モナド）として活動し光を放っていた産業や企業は忽ちその動きに変化を来し、光を失う。
だが、星は光を失ってただの石ころと化すが、産業や企業はたとえ光を失ってもただの石ころにはならない。何故なら産業や企業は単なる「もの」でなく、生きてる活動体だからである。産業や企業が生きているナマ身の人間達による、生きるための活動体の一つである以上、それは単なる無機質な機関でも、経済世界の中で可測的に支配される経済的単位（ユニット）や分子（モナド）ではなく、まさに血もあり肉もある生きた活動体なのである。
だが、マクロは産業、企業をそういった生きた活動体とは見なさない。あくまでも銀河系の中での星のように、経済世界の中での、それを構成する一単位、一分子として扱う。だからこれをミクロというのである。ミクロとはミクロ分子ということなのである。
たしかに、産業や企業には、単位として分子として存在し、また、それに即応した動きをするという面がある。だがそれは、産業、企業という活動体の主たる目的が経済的利益を追求することにあり、またその活動体の構成や構造がそれにふさわしいように仕組まれているからである。いかえると、その活動体の実体からして自ずから一つの経済世界をつくり出しまたそれと連動しやすくなっているから、自ずからその単位的、分子的側面が出てこざるを得ないようになっているということである。これが同じ人間の活動体でも、政治とか、社会とか芸術、文化にかかわるような活動体となるとなかなかそういう風にはならないのである。統合された一つの世界をつくるどころか、逆にバラバラな方向に向かって存在し、活動するということになるのが普通なのである。
その中で只一つ産業、企業という活動体だけが、どういうわけかバラバラより統合の方を好むのである。マクロということばや考え方が経済の世界においてのみつかわれ他の分野ではつかわれていない所以である。
だが、そういう統合ということを前提としての単位的、分子的活動は、ひとたびマクロが崩壊するや、忽ちその意味も効果も失ってしまう。星が光を失うように。
とすれば残るところは、生きものとしての産業、企業という本来の姿だけということにならざるを得ない。マクロなどに依存しないで、生きものとして必死に「生きる」に専念せざるを得ないということである。
どうやって生きていくか。それが、この先の乱世に処する産業、企業にとって最大の問題であるが、それは決して難しいことではない。ただ、多年マクロの下で単位として、分子として飼いならされてきた、マクロ依存のクセがしみついていて、今ここで急にマクロばなれして「生きる」ことを考えろといわれても、おいそれとはチエも力も出てこないというだけのことなのである。
そもそもマクロなどといった考え方や世界のイメージが生まれたのは、たかだか産業革命以後、十八世紀以後のことであって、それ以前には産業や企業は存在したがマクロという考え方はなかったのである。マクロという考え方は、フランソア・ケネーやアダム・スミスに始まる、いわゆる近代経済学以後のことなのである。
それ以前はそんなものはなかった。だから、それ以前の産業、企業はそのスケールの大小、レベルの高低とは無関係に、それぞれが生きものとして「生きる」ために必死のチエをしぼって活動していたのである。
そのチエをいまここでもう一度よびおこすことが必要なのであって、それはその気になればさほど難しいことではない筈なのである。何故なら、「生きもの」である以上どんな動物、植物にもそれなりのチエと力をもっている筈だからである。ましてや人間、それも人間によってつくられた産業、企業に、この期に及んで「生きる」ためのチエも力もないとあっては、それこそ動物や植物に笑われるというもので、そんなことは断じてある筈はないのである。世界経済が今後どうなるか、それがわからない以上何もできないといっている間はチエは出てこない。景気の予測がつかないから、何も出来ないとボヤいているうちはチエは出てこない。
同じ規制緩和でもミクロの世界での規制緩和だと、今までの欲求不満が解消されるということで産業も企業もハッスルするが、マクロという大規制の緩和、崩壊となるとハッスルどころか呆然として立ちすくむ。
志気（モラール）という点で、プラスとマイナスイコールゼロ。それが今日の産業と企業の上に重くおおいかぶさっている低迷、混迷ムードの実態である。とくに日本の産業、企業において、それが著しい。
こんなことでは、乱世にとても勝てない。生きためのチエも力もないということで、呆然として天を仰いで貴重な時間をムダにしていたのでは、日本列島から産業も企業も消えてしまう。
そんなことにならないよう、即刻生きるために立ち上がろう。そのためのチエと力を改
めてつけ直そう。乱世とは「生きもの」としての企業の時代であるということである。
三 「生きもの」としての革新を考えよう
たとえば、企業が生き残るためには革新（イノベーション）が大切だといわれる。だがその一方で、革新もほどほどに、企業全体とのバランスが大切だといわれる。それならそのバランスをどのようにしてとるか。一般に企業においては、そのバランスをメリット、デメリットの計算をふくめての数量的計算によって行っているわけであるが、こんな計算をいくらやってみても乱世の答えにはならない。本当に生きるための革新を考えるなら、同じバランスどりでも別な形でのバランスどりを考えるべきである。つまり「生きもの」としてのそれを考えるべきだということである。
何故なら「生きもの」には全て、生きていくための何らかの革新と生態とのバランスに関するシステムが組み込まれている筈なのであってそれと同じようなバランスの維持と回復のシステムが、企業の中にも自然と組み込まれている筈だからである。たとえば、一般の動植物のそれと同じようなホメオスタシスのシステムあるい自己回復（セルフ・レストアーレーション）のシステムのようなバランスについての生態的システムがある筈だということである。そのシステムを企業内でディスカバーしなおせば、革新についてそれほど頭を悩ますことなく、「よし」と思ったことを前向きに押し進めることができるようになるのである。また、同時に、ものごとに対する判断や決断に必要な直感、直観の力も蘇ってくる。それによって、革新への決断を理論や理屈抜きでテキパキと下せるようになる。
何故なら、直感とか直観の力は、全ての動物が「生きていく」ために何らかの形で持ち合わせている本能ともいうべき、判断と決断の力であり、それも生きるための革新とバランスのシステムと固く結びついた「生」のシステムそのものなのであって、「企業」が本当に「生きる」ために革新を考え、そのために全身全力をつかう気になれば、その能力もシステムもたちまち生き生きと蘇ってくる筈だからである。動物でも人間でも「生きる」ことに不真面目でいい加減だとたとえその能力があっても十分には働かない。企業も同じで「生きる」ことに不真面目でその運営をうわべの合理主義や計量主義でかざっている間は、直感力も直観力も働かず、企業の奥底に沈んでいるだけなのである。
合理主義の今日、直感力や直観力は当てにならないといわれるが、これは大ウソである。当てにならないのは合理主義の方なのである。それがたまたま当てになっているように見えるのはこれまでの「企業」がミクロということで、マクロとしての合理主義と結びつき、連動していたからなのである。
その合理主義がマクロとのつながりを失えば、糸の切れた凧と同じく、確たる根拠のない単に気安めのための勝手な物差し以外の何ものでもないということになるのである。全てがそうでなくても、マクロの崩壊によって企業がこれまで援用してきた、合理主義的価値基準、価値判断の物差しやトゥールの大半がそうなりかけているということである。ということは、これまで「近代経営」の名のもとに抑圧され、奥深く沈み込んでいた「生きもの」としての企業の直感、直観の出番がそれだけ多くなるし、またそうならざるを得なくなるということである。
どの企業がどれだけ早くその直感、直観の力を回復するか。それによって乱世での勝負は決まるといっても過言ではない。
四 環境問題に対する新しい考え方
最後に環境問題。これは、今までのように「企業」をマクロの下でのミクロ、即ち、経済世界の一つの単位（ユニット）あるいは分子（モナド）とみる限り、極めて厄介な問題である。何故なら、マクロは純粋な経済世界の理論もしくは枠組み（パラダイム）であって、その中には環境問題はそもそもからして入っていないからである。従ってまた、そのマクロにリードされ連動している産業や企業にもエコノミーの柱は何本もたっているが、環境問題に対する配慮とその合理的な対処についての目安と基準の柱は何一つ立っていなかったからである。たとえてみれば、マクロと連動しての「企業」とは闇の高速道路をエコノミーのヘッドライトと信号だけをたよりに突っ走れといわれた車のようなものだ。環境問題といきなりいわれてもどう対処していいか迷うのは当たりまえ。迷うより、避けて通れということになるのが当然なのである。今日の大半の産業、企業にとって公害問題から資源問題をも含めての環境問題が表向きはともかく、内心では極めて厄介な問題、呪わしい問題と思われている原因はここにある。
だが、同じ環境問題でも、これを「生きもの」としての「企業」という観点からとらえ直すと、問題に対する考え方も大きく違ってくる筈なのである。
まず第一に、「生きもの」にとって環境とは生息の条件、生きるための世界そのものであって、これを無視しては、どんな生きものでも生きていけない、「生」に直結したのっぴきならぬ生存の与件なのである。
第二に、環境とは、それがあるからこそ、それぞれの生きものが「生きる」ためのチエを出しつづけることができるという意味で、全ての「生きもの」に対してチエを出させる教育の場、生の学校そのものなのである。もし、「生きもの」にとって環境というものがなければ、それにどう対処するかについてのチエを出す必要はないだろうが、それではチエを出すまえに死んでしまう。生きものは環境というものなしに、絶対に生きられないようになっているのである。その意味で、環境とは生きものにとって教育の場でもあり「生の学校」なのだ。だから、これを厄介視するなどとんでもない。生きるということは、環境問題と常に背中合わせ、前進を阻む敵どころか有り難い教師だ、学校だと思って、環境問題に対して前向きに、ごく自然な気持ちで対処することを考えるのが本当だということになる。
また、そういう形で環境問題に真剣に取り組めばそこから問題解決のための本当に素晴らしいチエやアイデアが出てくる筈なのである。またそのことによって「企業」も本当に生きられるようになるし、社会もそれだけよくなる筈なのである。今までのようなエコノミック一辺倒の経済的モナドの企業では、どんなチエをしぼってみてもこういった正しい答えは出てこない。逆に、考えれば考えるほど環境も一層悪くなり、企業も社会も駄目になっていくのがオチなのである。
五 全てを「生きもの」として考え直そう
要は、「生きもの」としての企業という観点に立ち戻ることによって、今まで見えなかったことやものが見えてくるということである。あるいは問題についての新しい切口（アプローチ）が見つかってくるということである。
その意味で、マクロ崩壊による経済的乱世によって、企業が「生きもの」としての原点にひきもどされたということは、きわめて歓迎すべき愉快なことなのである。マクロの糸が切れかかったからといって立ちすくむなど論外も論外、馬鹿の骨頂ということである。
ミクロの規制緩和による乱世がミクロにとつて面白い時代なら、マクロの規制緩和による乱世もそれ以上に面白い時代なのである。前者は何でもやったもの勝ちということで。後者はそれを人間として「生きもの」としてやってのけるということで。
どちらが、面白さとして上策かというと、勿論、後者である。単にやったもの勝ちでは下手をすると、外道の世界におちいる。人間として、「生きている」企業としてのやったもの勝ちであってこそ、本当に「やったもの勝ち」としての意味も価値も、出てくる筈だからである。
以下、そういう観点から、「生きもの」としての企業の乱世におけるあり方、とりわけ革新との関わりでのそのあり方を考えてみる。
六 「可能態」と「現実態」
「企業」がこの先、生き残っていくためには、少々の危険をおそれず、勇気をもって冒険にトライすることが必要だといわれている。だが、それは何も乱世に限ったことではない。「企業」としてごく当たり前のことなのである。ただ、乱世だからその必要度が一層高くなるというだけのことである。
何故そうかというと、「企業」は「生きもの」だからである。「生きもの」である以上どんな場合でも環境との関係で常に何らかの冒険は避けられない。これは全ての「生きもの」に通ずる「生の鉄則」だからである。当然、それなりに革新もなされ、変化もし進化もするということになる。
問題は、冒険にトライすることによって革新や変化や進化をおこさせるのは、単に生きるためのチエそのものではなく、そのチエを実現させるための特別のエネルギーであるということである。そういうエネルギーが「生きもの」の中にあって、そのエネルギーが集中的に働くから、チエがものになり、冒険へのトライが成功する、革新や変化や進化につながるということである。
このエネルギーのことを「可能態」（デュナミス）という。これに対して、現に出来上がっている「生きもの」の姿形とそれを支えるエネルギーのことを「現実態」（エネルゲイア）という。
「可能態」とは、「生きもの」が現実にその姿形をとって活動している「現実態」を否定して、それとは別のものになりたいという願望あるいはそうなりうる「可能性」を秘めているエネルギーということである。一般にポテンシャル（潜在力）といわれるのがそれに当たる。
つまり、全て「生きもの」は「現実態」とその中に潜在している「可能態」の二重構造によってつくられているということである。この「可能態」のエネルギーが内から強く働くことによって冒険へのトライが始まる。そのための革新も、変化や、進化もおこる。それが弱いと何も起こらない。
つまり、「生きていく」ということは、「現実態」と「可能態」との二つのエネルギーの力関係、弁証法的関係と深く関わっているということである。
たとえば、人間によりよくなりたいという向上心や、別なものになりたいという変身願望が強いのは、それぞれの人間の内部で「可能態」が常にうごめいているからである。
要するに、「生きもの」が生成変化するのは「可能態」というエネルギーが働くから。またその意味で、「可能態」こそ、革新や変化、進化の母だということである。
同じことは「企業」についてもいえるのであって、「企業」が生きものである以上、そこには必ず「可能態」が潜んでいる。企業の「現実態」（現実の業＝ギョウやその姿形）にあきたらずこれを何とか変化させたい、そのためには少々の危険におそれることなく冒険にトライするという強いエネルギーがうごめいているということである。
この「可能態」のエネルギーは平素の場合でもうごめき、働くが、乱世になるとより強烈に働くようになる。何故なら平素はさほど「可能態」のエネルギーをかき立てずとも、「現実態」そのままでも生きていくうえでそれほどの支障を感じないからである。かりに「可能態」のエネルギーが働いても、その働き方はせいぜい「現実態」のうわべや周辺を多少変化させる程度で、それほどに大きな革新や変化にはつながらないのが普通である。いやそれどころか、「現実態」に満足して、変化をおそれて、わざと「可能態」のうごめきを抑圧していることの方が多いのである。いわゆる保守主義の事なかれ主義である。
だが、乱世となるとそうはいかなくなる。何とかしなければならないということで、これまでうやむやな形で働いていた「可能態」が、抑圧されていたポテンシャルが一斉に動きだす。そのため、どこで何が起こるかわからないという変化に満ちた波瀾万丈の世界が始まる。乱世が乱世を呼ぶということになるわけだ。
七 「修理固成」と「起業転生」
問題は、その「可能態」の動き方であるが、これには二つがある。
一つは、現在の「業」（ギョウ）すなわち「現実態」をよりよく、より大きくということで、そのエネルギーを前に向けて働かせる場合。
今一つは、現在の「業」（ギョウ）にこだわらず、別の新しい「業」（ギョウ）に向けて、そのエネルギーを働かせる場合。
前者の場合を「修理固成」型という。後者の場合を「起業転生」型という。
「修理固成」とは現業を見直し、テコ入れや革新の手をうつことによって、現業を固め直し、より生成発展させるということである。
「修理」とはシュンペーターのいうイノベーション、そのための技術革新であるといってもいい。
「起業転生」とは、新しい「業を起こす」ことによって企業が生まれ変わるということである。さきにいったカーズナー型新機会開発がそれにあたる。また、技術力と俊敏性を生かしてのいわゆるアジル・カンパニーがそれにあたる。
いずれにせよ、ここで大事なことは、「企業」が「生きもの」だから、またそれ故に企業の中で「可能態」というエネルギーが強烈に働くからそういうことになるということを改めて確認し直すことである。
何故なら、このことを考えない単なる「修理固成」あるいはそのためのイノベーションや単なる「起業転生」あるいはそのための投資は、いずれにせよ、所詮は単なる「利」のためのものに過ぎず、そんな甘い考え方ではとても乱世における喰うか喰われるかの争いに勝てるとは思われないからである。内部の「可能態」のエネルギーに十分注意しそれを正しく汲み取り、力として集積したうえでの「修理固成」、「起業転生」であってこそ成功を期し得るのであって、そういうエネルギーの欠けたイノベーションや、新機会開発はさながらエンジンの故障した船と同じく、乱世の荒波で、たちまち「漂流」、「企業」どころか、単なる巨大な浮遊物と化すほかはないのである。
一般に「企業」を意味する英語のエンタープライズということばには、この「可能態」と「現実態」といった問題は入っていない。エンタープライズとは文字通り「企てる」、「リスクをおそれない」、「冒険する」ということで、そのための勇気と大胆さを強調したことばに過ぎない。
だが、「革新」は単なる勇気だけではだめなのである。勇気のうらに、それなりのポテンシャルとしてのエネルギーが集積されていないと、ものにならないのである。
また、エンタープライズをそのまま「企業」とみること自体が問題である。何故なら、エンタープライズとは、何らかの新しい「業」（ギョウ）を企てることであって、それは「起業」であっても現実に我々がここで問題としている「企業」の意味には必ずしも即さないからである。
一般にいわれている「企業」とは、すでに、いつのに日にか「起業」されて現にその業を営んでいる「継続事業体」（ゴーイング・コンサーン）としての「企業」なのである。
もっとも、現代企業の大半は株式会社の形式をとっているため、半年に一回、あるいは年に一回、株主総会をひらいて、会社を清算するか、つづけるかを決めることになっている。だから、つづけることを決定すること自体が、それなりの「起業」でありエンタープライズ（株主にとっての）であるとすれば、「企業」とは毎年々々「起業」の繰り返し、エンタープライズの繰り返し、その意味で「企業」も「起業」も同じ、「企業」とはエンタープライズということになる。だが、それは株式会社の制度とタテマエでのうえであって、そんな極めて形式的なことをもって「起業」だの、エンタープライズなどということ自体がおかしくマンガチックなのである。「パチパチ」、「賛成多数、有り難うございました」ですませてしまう十分や二十分の株主総会が、何がエンタープライズの場かということである。エンタープライズの意味はそんな形式的な「起業」を意味している筈はないのである。その意味で、エンタープライズは、はっきり「起業」として、現実の「企業」と切り離した方がいい。その方がエンタープライズの意味もはっきりするし現実の「企業」としての企業の意味もはっきりする。
ことばの厳密な意味からいってエンタープライザーはカーズナー型あるいはアジル型の「起業家」である。現実の「企業」の中で革新の道を考え追求する「企業」はシュンペーターやシューマッハーのいう「革新家」である。
乱世の時代は、新しい「起業家」、新しい「革新家」の創生、乱立の時代である。どちらがいいかは一概にはいえない。「起業転生」ということで、今までの「業」（ギョウ）と違った方向に華々しくうって出るのもいいだろうし、「修理固成」ということで、今までの「業」（ギョウ）を固め直すのもいいだろう。だが、いずれにせよ、そのうらに、強力な「可能態」のポテンシャルの集積を必要とするということでは同じである。とりわけ「修理固成」についてそのことがいえる。何故なら「修理固成」の場合はそのポテンシャルの出させ方、その誘導のし方が「起業転生」の場合と違って極めて難しいからである。何故なら「可能態」のエネルギーは元来が、現在と違った方向に進みたいという願望にもとづくエネルギーであるから、これを新しい方向に誘導することはそれほど難しくないのに対して、その違った方向に進みたいというエネルギーを、今までの「業」（ギョウ）の革新に向けて誘導するということは一昔前ならともかく、今日のように産業、工業そのものの意味や価値について内から外からいろいろな疑惑がなげかけられているときには、いうべくして極めて難しいことである。事実、今日、革新というと、起業転生型が専らそれも非製造の第三次部門の世界でのそれが華々しく話題になっているのに対して、産業、工業のいわゆる第二次部門での革新（イノベーション）はさっぱり、大半の「企業」が、コストや環境がなんだかんだということで「空洞化」しポカンとしている状態なのである。
何とかしなければならないというポテンシャルは動いても、それを何に向けて、どのように誘導していいかわからないのでポカンとしているのである。生産が「空洞化」しているのでなく、当の生産のリーダーの頭の中が空洞化しているのである。「起業転生」は易しいが「修理固成」は難しい所以である。
八 「企業」ということばの面白さ
その意味で、現実の「企業」をエンタープライズ（起業）と切り離して、今一度見直してみることが必要である。それとこれとをごっちゃにしていたのでは、「企業」のリーダーの頭や気が「起業転生」の方にばかり向いて、肝心の「企業」の革新への意欲や気分がそれだけボヤけてしまうおそれが多分にあるからである。
またこの意味で、「企業」という日本語にも十分注意する必要がある。
何故ならこの「企業」ということばには、文字通りの「業」（ギョウ）を「企てる」という意味と、すでに起業化された現実の事業体としての企業という二つの意味をふくんでいるからである。
このうち前者は、正に英語でいうエンタープライズそのものであり、正しくは「企業」でなく「起業転生」である。だから、これにはそれ程の意味はない。
問題は、後者としてのそのことばの意味である。本来ならこのあとの方の意味での「企業」は、すでに起業化された「事業」なのであるから、単に「事業」といった方がいい筈なのに何でそれを「企業」というのかということである。
そこに、この「企業」という日本語のもつ深い意味がある、英語のエンタープライズということばでは捕捉できない重要な意味があるのであって、このことは、「修理固成」のイノベーションと革新を担う「企業」のリーダーとしてとくに考え直してみるべき大事なことといえる。
それは、「企業」とは、「企」と「業」とのかねあいだということである。単に「業」（ギョウ）を「企てる」のでなく、正に「企」と「業」との絡み合い、そのバランス、アンバランスのうえで、「業」（ギョウ）を運営し、事業を推進していくのが、「企業」というものだということである。
「企」とは「企画」の企。すなわち何か新しいことを「企てる」ことである。「業」（ギョウ）とは現在の「業」（ギョウ）である。即ち現在の「業」（ギョウ）を維持発展させるためには常に何らかの「企」が必要であり、その「企」と「業」とのかねあいが大事だということをあらわしているのが、「企業」ということばだということである。
たとえば、「企」だからといって余りにも突拍子もないことを企てたのでは、「業」（ギョウ）がついていけなくなる。あるいは、「業」（ギョウ）の発展と何の関係もないということになる。
逆に、「業」（ギョウ）にこだわりすぎたり、「業」（ギョウ）べったりということになると「企」の方がいい加減になる。いまのままでいい、余計なことはしなくていい。「企」などはどうでもいいということになる。保守主義の事なかれ主義である。
いずれにしても、これでは「企業」は存立不可能になる。「企」だからといって先走りしすぎてもいけないし、「業」（ギョウ）が大事だからといって、現業に余りにもこだわり過ぎてもいけない。「業」（ギョウ）を大事にという考え方と、これを何とかよりよくしたいと思うことでの「企」とが力と因果関係の両面でうまくかねあう（必ずしもバランスを保てということではない。「企」が革新的な場合は多少アンバランスになるのが当たり前だからである）ことが大切なのである。
革新だからといって、現業のすべてを御破算にして何もかも新規にやり直すことを「企て」るなら「企業」とはいわない。また、そんなことが簡単に出来るなら誰も苦労はしない筈なのである。それができないから苦労しているのである。そこのところを苦労と思わず、どうせやり出したことだからと肚をくくって、それが少しでもよくなるようにといろいろな手を考える、いろいろなことを「企てる」。そういう地道で根気のいい姿勢と考え方が大事だというのが、「企業」ということばの意味なのである。また、その意味で「企業」とは単なる「事業」でもなく商売（ビジネス）ではない。「事業」とか「商売」とかは、単に活動を意味するに過ぎない。「企業」とは正にそういった「活動」を着実に、前向きに進めていくために、どういう考え方が必要かということを示している、活動理念のような意味をもつ、日本語独特のことば（これに類することばは外国にはない）なのである。またその意味では「企業」とは制度ではない。たとえば会社とか組合といったような運営の形態や制度ではない。「企業」とはそういった形態や制度を超えた、全ての事業や商売に通底する構造的（企と業のかねあいということでの）理念をあらわしているのである。その意味で、企業のリーダーは改めて「企業」という二文字を見直すことが大切である。とくに乱世に向けて「修理固成」を真剣に考えるリーダー達は。
たとえば、「企」だからといって、「業」（ギョウ）とは全く別のこと考えるのはヨコ向きの「企」である。
「業」（ギョウ）を見直し、その革新のためにいろいろ「企てる」のは上向きの企である。前者は「起業転生型」（カーズナー型、アジル型）である。後者は「修理固成型」（シュンペーター型、シューマッハー型）である。
何度もいうように今時、前者のヨコ向きの「企」はやさしいが、後者の上向きの「企」は極めて難しいのであって、どちらかというと「企業」の「企」はヨコ向けより上向きの方に重点が置かれているのである。それが難しいだけに、その「企」と「業」とのかね合いには十分注意せよということである。
九 「業」（ギョウ）負けは「業」（ゴウ）負け
たとえば、「業」（ギョウ）を大事にとか「業」（ギョウ）にこだわるというとカッコいいが、その実、「業」（ギョウ）をもてあまし、半ばあきらめた形で「業」（ギョウ）にしがみついているにすぎないというのがよくある。
そういうのを「業」（ギョウ）負けとか、「業につぶされた」というわけだが、そんな形で「業」（ギョウ）を大事にとか「業」（ギョウ）にこだわるといっても何の意味もない。もちろん「修理固成」どころのさわぎではない。
だが、実際問題として、同じ「業」（ギョウ）を長い間つづけていると、いつかは、どこかで、「業（ギョウ）負け」するということになりやすいのである。とくに事業や商売が代替わりした場合。
何故「業」（ギョウ）に負けるのか。それは単に「業」（ギョウ）がいやになったからというわけではない。いやになる前に、「業」（ギョウ）のもつ重みに押しつぶされてしまったからである。
「業」（ギョウ）の重みとは何か。それは、旧い「業」（ギョウ）なら伝統の重み多年の信頼の重みである。あるいは「業」（ギョウ）の新旧を問わずひとたび生まれた「業」（ギョウ）が世の中で育っていく中で生じた縁故や因果関係の重みである。お客や取引先とのつながりやしがらみ（ネクサス）の重みである。
こういった「重み」を総称して「業」（ゴウ）という。仏教でいう「業」、あるいはカーマである。あるいは「因業」の「業」（ゴウ）である。
こういった「業」（ゴウ）は個人の場合、社会のシステムや制度の場合にもつきものであるが、とりわけ「業」（ギョウ）にはとりつきやすいのである。
だから、「業」（ギョウ）は「業」（ゴウ）なりともいわれる。
また、その意味で、「企業」とは「キギョウ」でなく「キゴウ」であるかもしれないのである。だが、「業」（ゴウ）だからといっていまいましく呪わしいものとは限らない。「業」（ゴウ）は「業」（ゴウ）でいいところもあり、事実そのおかげで、「業」（ギョウ）が維持され発展してきているわけだが、一般には、普通うまくいっているときには、「業」（ゴウ）の有り難さをさほど感じないで、うまくいかなくなったときに「業」（ゴウ）の重さを感じるものなのである。だから「業」（ゴウ）というととかく悪い暗いイメージでうけとられやすいのであるが、「業」（ゴウ）そのものはそういった暗い、明るいを超えた、もっと大きな意味をもった、世の中でものごとをうらで動かす有形無形のいろいろな因果の鎖（ネクサス）を総称したことばなのである。また、この「業」（ゴウ）ということを最も重視しているのは仏教であるが、だからといって「業」（ゴウ）という考え方は仏教の一手販売とは限らない。仏教と関わりなしに、この世のあらゆることのうらで働いている極めて現実的な力なのである。「業」（ギョウ）に負けるとは、その「業」（ギョウ）に陰に陽にまといついた「業」（ゴウ）の重みに負けたということである。
「業」（ギョウ）負けとは「業」（ゴウ）負けなのだ。多年同じ「業」を続けていると、いつかは必ず「業」（ギョウ）負けするということになりかねない。そんなことでは、うわべではいくら「業」（ギョウ）を大切にとか、「業」（ギョウ）にこだわるといっても意味がない。ましてや「企」どころのさわぎではない。そこのところを考え直せというのが、「企業」ということばの意味なのである。たとえば、「企」には場合によって思い切った「ヨコ向けの企」も必要であるが、その「企」が「業」（ギョウ）負けして、「業」（ギョウ）がいやになったからのヨコ向けの「企」であっては、「企」自身がロクなことにはならないのである。「上向きの企」にしても同じ。「業」（ゴウ）まけして、半ばやけくそのような「企」では、革新を狙うといっても、その実、「業」（ゴウ）からの逃避であって、そういう、いわば遊びのような気分的誤魔化しのような「企」では、「上向きの企」として本ものではない、ということである。
生産の空洞化だとか、コストがどうだとか、もはや「もの」の時代ではないとか、うがったようなことをいって手を拱いている「企業」のリーダー達は、その大半が「業」（ゴウ）に負けているのである。
こんなことではどうしょうもない。もう一度「業」をギョウとゴウとの両面から見直し考え直すことだ。そうすれば、「業」（ギョウ）の改めての意味や価値が、また「業」（ゴウ）の重さより、その有り難さが、実感として見えてくる筈である。
この「企」を「企業」のなかでの「可能態」の働き、「業」を「企業」の「現実態」とおけば、さきの生きものとしての企業における「可能態」→←「現実態」の二重構造の図式がぴったりそのままあてはまる。
だが、その「現実態」が、とかく「業」（ゴウ）に負けておかしなことになり勝ちである。また、それ故に「可能態」の動きもおかしくなりおかしな方向に向かって動き勝ちである。たとえば、「企業」が「企」という形で停滞しているときでも、「企業」のなかで働いている個々の人々の中にある「可能態」はそれなりに動いている。そのために仕事をしながら頭の中でいろいろ勝手なことを考えたり、自分の好きなことを勝手にやったりする。あるいは、下からの提案という形で、上に向かっていろいろな「企」を突き出してくる。いずれも「企業」としてのまとまったものであるべき「企」が、また、そのためのポテンシャルが個人の「企」に分散、分化してしまっているということで、こういったことも「企」のおかしな動きの中に入るわけである。これでは「可能態」の動きといっても、エネルギーの無駄な消耗以外の何ものでもない。「可能態」のエネルギーはボイラの中の蒸気のようなもので、余程うまくこれを集中的に活用することを考えないと、釜の中で漏れたり、抜けたりということになりやすいのである。とりわけ、日本の「企業」は多年ボトムアップを慣習としているだけに尚のことそうなりやすい。いいかえると「企」を企業のトップの方で考えるのでなく、「企」のゲタを下のものに預け勝ちであるため、なおのこと「企」そのものが、あるいは「企」のポテンシャルが下のものの好き勝手な方向に向けて分散され、いわゆる「企」という名の遊びになりやすいということである。
十 「修理固成」と「企」と「業」のバランス
この点、日本の「企業」のリーダーはあとでいうアメリカの「企業」のストラテジーから大いに学びなおすことが必要で、でないとただでも「業」（ゴウ）負けによって「企」がおかしくなりがちなところえもってきて、ますますおかしくなり、しまいには「企」そのものが無意味ということになりそうである。
「業」についても同じで、その見通しのゲタを下のものに預けておいたのでは、見直しは見直しでもロクなことにはならない。「業」（ギョウ）の見直しは何よりも企業のトップ、企業のリーダーの仕事、それも今時なまやさしい仕事でなく文字通り命懸けの仕事なのである。現に、アメリカの企業（とくに大企業）ではそういう命懸けの見直しと「企」についてグランド・ストラテジーということで必死で考え模索している。日本の「企業」も多年のボトムアップのだらしのない慣習を捨てて、改めて「業」（ギョウ）と「企」についてのトップ・ダウンの体制を取り直すことが必要である。でないと、来るべき日米企業の決戦において日本は必ず敗れる。
何度もいうように「企業」を生きものとしてこの先如何に「生きる」かということを中心に、リーダーが真剣に考えるようになれば、自ずからそういうトップダウンの体制がとれるようになる。またそのことによって「業」（ギョウ）の見直しも的確になり、それとともに「企業」の中での新しい「可能態」のエネルギーも湧き起こり、その正しい誘導方向も見えてくる。
それを同じ「企」や「革新」でも、「現業」との関係で、メリット、デメリット、あるいは効果とリスクといった計量的な計算でその恰好をつけようとしている限り、いつまでたってもラチがあかない。
そんなことは、治世の中で、マクロに依存してのミクロの経済的単位（ユニット）もしくは分子（モナド）としての「企業」のやることであって、乱世の「企業」のやることではない。乱世の「企業」としてやるべきことはひたすら生きものとして、「企業」の生の本態とそのポテンシャルの力をたよりに、それを最大限に有効にディヴェロップさせていくことである。
それしか生き残る途はないのである。
また、その気になって「業」（ギョウ）を見直し、その革新のための「企」を追求していけば、「企」と「業」とのバランスは、ことさら計算せずとも自ずととれていく。動植物の生態に自らそのバランスどりのシステムが組み込まれているように。
その意味で「企業」という日本語は、正に「企業」を生きものとしてとらえることによって、その中での「可能態」と「現実態」との生態論的な微妙な関係を暗示している極めて素晴らしい言葉といえる。
乱世は起業の時代ということで改めてエンタープライズの精神に学ぶことも大切だが、そのことによって、日本語の「企業」のもつ大事な意味を見失わないようにくれぐれも気をつけよう。
ついでにいうと、「現実態」（エネルゲイア）、「可能態」（デュナミス）は古代ギリシアの哲学の中で、プラトンやアリストテレスがいいだしたことで、それによると単に生きものだけでなく、広く自然の万物は全て、右の二つの面をもっている、あるいは、この二つの面によって構造化されている。またそれだから、万物は変化するということになるわけである。が、ここではそういった哲学的な問題はぬきにして単に「現実態」、「可能態」ということば、もしくは考え方だけを借用、転用することにした。また、その適用の範囲も「生きもの」だけに絞った。万物がそうなっているのかどうか、それは自然科学の問題で、ここでは関係ないからである。ここでの問題は、あくまでも「企業」を「生きもの」としての企業としてとらえ、それをどうするか（生かすか、殺すか）である。
そして「企業」を「生きもの」ととらえる以上、その生成変化との関わりで、おのずから、現在の姿形とその姿形を変化させるエネルギーとの問題に行きあたる。だからプラトンやアリストテレスのひそみにならって前者を「現実態」、後者を「可能態」ということばでいいあらわしてもあながち無理なこじつけということにはならない筈である。またこの方がわかりやすい。とくに「生きものとしての企業」の「企」と「業」の関係を正しく理解するうえで。またその意味で、「現実態」と「可能態」といったことばや考え方は、多年「生きものばなれ」してきた「現代企業」が「生きもの」の原点に立ち戻って、その「企」と「業」を考え直すうえでの極めて重要なキーワード、キーコンセプトたりうるのではないかと思われる。ついでにいうとエネルゲイア（現実態）、デュナシス（可能態）のほかに「エンテレケイア」というのがある。「完全現実態」ということで、「可能態」の働きによって革新されよりよくなった「現実態」のことをいう。つまりものごとは「可能態」によって「現実態」が否定され、革新されてより「完全な現実態」になるということで、それがプラトンやアリストテレスの万物の変化についての考え方である。
十一 革新のためのウッド、クッド、シュッド
それなら「業」（ギョウ）の見直しとその革新つまり「企」との関係、「現実態」に対する「可能態」の働かせ方、その誘導のし方に関して、具体的にはどのように考え、どのように実践していけばいいのか。
先ず、第一に必要なことは、現実の「業」（ギョウ）について、是非ともこれを何とかしたいということでの強い意欲と意志の力をもつことである。これをウッド( would ) という。これがないと、見直しが先ずいい加減になるからである。またそのために「可能態」の動きに引きずられて、革新があらぬ方向にそれてしまうからである。
第二に、「可能態」のエネルギー指向先として何らかのあるべき姿としてのモデルなりイメージをしっかり固定させておくことである。さきにいったエンテレケイア（完全現実態）を予め想定しておくことといってもよい。これをシュッド( should) という。これがないと、「可能態」の指向先が不明になり、それがあらぬ方向にそれるおそれがあるのである。
つまり、「見直し」とは、現実なり現業（クッド＝could 、現実に現実態として出来上がっているもの、という意味）を強いウッドと明確なシュッドとの二つの力でとらえ直せということである。前者はその推進力として、後者は魅力と啓発力として。
誤解してならないことは、ここでいうシュッドとは「可能態」の指向先を誤らせないためのあくまでも、あるべき姿としての理想もしくはモデルであって、「革新」の進路もしくは目標そのものではないということである。
つまりウッドの力がクッドにかけられて、そのクッドがシュッドになるのではないということである。たとえば、研究開発などでウッド、クッド、シュッドということがよくいわれるのであるが、その場合、とかくクッドがシュッドになるし、またなるべきだという風にシュッドがあたかも目標であるかの如くに受け取られやすいのであるが、そういう考え方が間違いだということである。理想（あるべきということでの）はあくまで「理想」であって、現実が多少とも理想に近づくことはあっても、理想が現実化することは絶対にないのである。それを現実化すると思うのはそれこそ幻想、妄想というものであって現実的ではない。
シュッドとは目標でなく、それによって現実（クッド）を見直す、強力なライトのようなものである。つまりクッド→シュッドでなく、シュッド→クッドというのがシュッドの本当の意味なのである。
それなら、革新はどのような形で行われるか。それは次の図のような形で行われる。
すなわち、ウッドとシュッドの中間のところを斜めに突っ切っていくような形で行われる。それが、いわゆる「革新」といわれるものの本来の姿と方向なのである。
このウッドとシュッドの中間ということが大事なのである。何故かというと、この中間ということを可能ならしめるためにはウッドとシュッドの力が共に強くなければならないのであって、もし、二つの力のどれかが弱いと、革新のコースが、強いどちらかの力に吸いよせられ、革新そのものが、革新でなくなってしまうからである。たとえば、ウッドの力が弱いと革新のコースはシュッドに吸い寄せられて、幻想に近いことになる。逆に、シュッドが弱いと、革新のコースはウッドに引きつけられて革新が、独りよがりの、なまくら革新になる。幻想化せず、なまくら化せず、それが革新の革新たるところで、そういう革新のコースは常に二つの力の中間どころに保たれていなければならない。そのためには二つの力が共に強くなければならない。そういう意味で革新にとって「中間」ということが大事だというのである。
たとえば、暗夜に船が狭い水道の真ん中を突き抜けていくときには、水道の両側に灯台が必要である。どちらかの側一つというのでは、船は灯台に引きつけられてその方の岸や崖にぶつかる。両側に二つの灯台があってはじめて、船は真ん中を無事に突き抜けることができるのである。革新も同じで、重いクッドをひきづって闇の世界を突き抜けるようなものである。闇夜に水道を突き抜ける場合と同じく、両サイドに二つの灯台が必要なのである。
十二 ニセのシュッドにたぶらかされないように
我々日本人は、欧米人に比べて意志の力（ウッド）が弱い。もともと日本人そのものが元来情念（パトス）が弱く、それ故何事につけてもしつっこさが希薄なように出来ているからそうならざるを得ないのであるが、そのため「革新」はシュッドにたぶらかされての幻想型になりがちである。またそういうことで何度も手痛い挫折の悲哀を繰り返していると、次第になにをやってもダメという諦めのニヒリズムやシラケの状態に落ち込むということになりがちである。日本人が今に始まらず昔からメリハリが強く「躁」（ネアカ）と「うつ」（ネクラ）の交替が激しいのはこのためである。「躁」とは、はしゃぎ、つまりシュッドにたぶらかされての幻想で舞い上がっているということである。「うつ」とはその反対で幻想がさめて、あるいは幻想に破れて暗く沈み込んでいるということである。
こういうことだから、日本では「革新」々々といわれながら、実のところ何の「革新」も生まれてこないのである。
とくに今日では「シュッド」ということで、政治、社会、経済、産業、企業のありとあらゆる分野でいろいろなことがいわれいている。情報化時代とは、シュッドについていろいろなことがいわれる時代といってもいい。
その中には本来のシュッドもあるが、大半は、きわめて怪し気な、学者や評論家が自分の商売ネタとしてでっち上げた、あるいはどこかから仕入れてきた「まがいシュッド」、ニセのシュッドである。
うっかりすると、ニセのシュッドを本当のシュッドと勘違いして、それを大まじめに革新のあるべき姿、あるいは目標扱いする。ナンセンスもいいところ（ひところのバブルや財テクが多分にそうであった）だがウッドが弱いとどうしてもそういうことになり勝ちなのである。
そういうことにならないよう、情報の意味や質をしっかり見極めることである。数あるシュッドの中で、どれが本ものなのか、その辺の見境いをしっかりつけ直すことである。そのためには何といってもウッドが強くなければならない。いいかえると「現業」（クッド）を何としてでもということでの見直しと革新への固い決意とそれなりのしつこさが必要だということで、それさえしっかりしていれば、いかにニセのシュッドが飛び交おうとも、それによってたぶらかされたり、だまされたりという馬鹿げたことにはならない筈なのである。
十三 導きの星としてのヴィジョンの意味
ところで、強いウッドと明確なシュッドの二つの力によって、「現業」をしつこく何度も見直しているうちに、ひょいと「現業」について何らかのひらめきや感じがおこることがある。たとえば「これはいける」とか、「今はダメだが先行きは明るい」とか、あるいは、「これはダメだ」とか「今はいいが先行きは暗そうだ」といった。こういうひらめきや感じのことをヴィジョンという。いずれも、果してそうか、いいにしろわるいにしろ、もう一度見直せというサイン、合図である。だがサインはサインでも、たとえば、単にいい、おかしいといった勘（イントゥイッション）あるいは単なる直感、直観という形で出てくるサインとは違って、ヴィジョンは明るい、暗いといった光あるいは何らかの絵のような図柄をもったサインである。だから、ヴィジョンはとかく未来に対する展望図（パースペクティヴ）あるいは構図（ドラフト）と混同されやすい。だが、図は図でも、ヴィジョンとしてのそれと、パースペクティヴやドラフトとしてのそれとは全く別なのである。もちろん、革新については、なんらかの展望や構図をもつことも大事だが、それほど大事ではない。シュッドをしっかり見つめておればすむことだからである。それよりもヴィジョンの方がはるかに大事だ。何故なら、それは「見直し」を念には念を入れてやらせるための内的な信号だからである。「見直し」がいい加減だとヴィジョンは出てこない。かりに出たとしても「明るい」にしろ「暗い」にしろ、きわめていい加減な信号でしかない。真剣に見直していてはじめて信号として確かなヴィジョンが出てくる。それによってもう一度見直す。そういうことを何度か繰り返すことによって、「見直し」がますます本当の「見直し」に近づくということである。暗いからといってがっくりすることはない。本当にそうかと見直すことによって、暗いヴィジョンが明るいそれにひっくりかえることがある。明るいからといって喜んだり安心することも禁物。明るいからといって当てにならぬことが多いからである。
そこにヴィジョンの大事な意味がある。つまりウッドとシュッドがクッド「見直し」の力であるとすれば、ヴィジョンはその「見直し」を本当の「見直し」に導き、ひいてはクッドの革新を正しい進路にのせていくフィードバックの導きの星だということである。少しばかりヴィジョンが暗いからといってがっくりしないで、勇気と根性をもって、もう一度、「現業」、「現実態」を見直し、その中に潜在する「可能態」のポテンシャルをディスカバーし直し、それを革新に向けて、集中させ、ディヴェロップさせることを心がけよう。
第四章 乱世は大いなる夢とストラテジーの時代
━━━今こそ知るべきアメリカ人のストラテジーのおそろしさ━━━
一 パトスとロゴス
乱世には、大きな夢が必要である。その夢がなく、ただ勝とう、生き残ろうでは、勝てないし、生き残ることもできない。
何故、夢が必要か。それは夢がないと、することなすこと平凡。つきなみ、ありきたりの域を超えることができないからである。そして乱世でもっとも警戒すべきことは、この平凡である。平凡とは「当たり前」ということではない。「当たり前」ということは、ものごとをムリせずムダなくやりとげるためにきわめて大事なことで、これはどんな場合、たとえ大きな夢や目標に向かって突き進む場合でも忘れてはならないことである。これに対して、平凡とは、錆びついたレールの上でトロッコを押すようなものだ。つまり頭のなかが錆びつき、硬化して、ごくありきたりのつまらない考えしか浮かんでこないような状態、これを平凡というのである。こんなことでは、きびしい乱世を突き抜けることはできない。その錆びついた頭から錆をこそぎおとし、硬化した頭を柔らかくし、思考と行動を平凡の域から大きく超えさせるために夢が必要なのである。それもできるだけ大きな。
だが、その大きな夢をもつということが、今日では、いうべくしてきわめて難しくなってきている。何故なら、多年、順調な環境のもとで平々凡々の活動を繰り返していると、ここで急に大きな夢をもてといわれても、肝心の夢をもつ力そのものが半ば壊れてしまっているため（意欲が弱くなっているため）おいそれと簡単に夢など湧いてでようがないものだからである。夢は夢でも、ごくありきたりのささやかな夢しか出てこない。「カニは甲羅に合わせて穴を掘る」といわれるように、所詮平凡なものには平凡な夢しか持てないのである。
夢がないとすることなすこと平凡の繰り返しになる。といって夢をもてといってももてない。ということで、乱世だ、なんとかしなければならない、と誰もが思っていながら、それなら一体何をするのかというと、いずれも意外と平々凡々のつきなみなことでお茶を濁しているというのが実情ではないかと思われる。
こんなことでは、乱世を勝ち抜くことは出来ない。だが、すべてがそうだとはいいきれない。大半の人が夢のもてないまま、平凡の域に沈み込んでいるなかで、この時こそということで大きな夢をもち、その実現のために頑張ろうと大いに張り切っている人も、少なからずいる筈である。
さきにいった「可能態」がむずむず動きだして、変身なり、脱「現実態」の意欲を大いに燃やしている人も少なくない筈だということである。
そういう人達にとっては、乱世とはまことに夢と期待に満ちた面白く愉しい時代ということになる。
乱世では「やったもの勝ち」だが、やったもの勝ちとは「大きな夢をもったもの勝ち」ということでもあるのだ。
だが、いくら夢が大きくとも、そのやり方が拙劣であると夢は実現しない。夢の実現に大いなる情熱（パトス）が必要であるが、それだけでは夢をものにすることはできない。
夢を実現するためにはそれなりの手立てや方策が必要である。これをパトスに対してロゴスという。手立てや方策のことを何でロゴス（論理）というかというと、手立てや方策を考え出すのは人間の頭のなかの理性の働きによる以上、そこには必ず何らかの理性的な判断や計算、つまり論理（ロゴス）が働いている筈であって、だから手立てや方策はロゴスということになるのである。
つまり「夢＝パトス×ロゴス」ということである。パトスが強くてもロゴスが弱ければその夢は実現性がない。夢は夢でも単なる白昼夢（ドリーム）ということになる。ロゴスはしっかりしていてもパトスが弱ければ、そんなものは夢の実現とはいわない。
パトスも強く、ロゴスもしっかり、ということで両者がガッチリ結びついてはじめて大いなる夢が実現性をもつものである。
これを「構想力」（パンタシア、ファンタシア）という。
乱世はこういう「構想力」が必要なのである。
戦前の昔はともかく、少なくとも戦後においてとくに戦後十数年にわたる混乱期、半乱世の時代に際立った活動をした企業家達はいずれも「構想力」ということでズバ抜けた人達だったのである。たとえば、たかが年産八百万トン程度の銑鉄世界でアップアップし夢もチボウも失っていた当時の鉄鋼界にあって唯一人川崎製鉄の西山（彌太郎）だけは鉄鋼界の前途に大きな夢と「構想力」をもっていた。オンボロの硝子会社を一挙に一流のシートグラスメーカーにのしあがらせた日本板硝子の中村（文夫）しかり、先発他社が見捨てたビニロンを拾って大きく育て上げた倉敷レイヨンの大原（總一郎）しかり、その他ホンダの本田（宗一郎）もソニーの井深（大）も、いずれも、当時の常識をぶち超えた壮大な「構想力」の持主だったのである。
二 山陽特殊鋼は何故失敗したか
話はとぶが、昭和四十年、山陽特殊鋼という会社が五百億円という巨額の負債をかかえて倒産した。原因は、特殊鋼業界のトップの座を狙っての（当時業界三位）設備投資（転炉からプレスまでの）強行（その中には溶鉱炉の建設というプラニングも入っていた）が裏目に出たということになる。夢は大きかったが、そのやり方がいかにも強引過ぎ、当時の特殊鋼業界の実情を無視してかかったことが失敗の大きな原因であった。当時は特殊鋼業界だけでなく一般に鉄鋼業界そのものに、やがて訪れる構造不況を予感させるいろいろ危険な兆候があらわれだしていたのである。
そういうときに暴走したのだからひとたまりもない。「第三の川鉄になるのだ」というのが暴走を陣頭指揮した社長荻野一の口ぐせであったが、その意気は壮としても、あのときとこのときとは事情が違う。柳の下にどじょうは二度いなかった、ということである。ちなみに、この荻野なる男は根っからのワンマン。だがそのワンマンは本来の企業家としてのワンマンでなく、どちらかというと先にいった「やり手」型のワンマンであった。同じワンマンでも西山のワンマンとはその質もレベルも低い田舎の旦那程度のチッポケなワンマンでしかなかった。このことも山陽特殊鋼を破綻させた大きな原因の一つであったといえる。荻野にはパトスはあったがロゴスが欠けていたということである。
同じことは一時的に成功しても、その後没落した丸善石油（現、コスモ石油）和田（莞爾）、飯野海運の俣野（健輔）、木下産商の木下（茂）等についてもいえる。
夢を大きくもつことはいいとして、それなりにしっかりした「構想力」をもつことがいかに大事かということである。
この「構想力」、別な言葉でいうと戦略ということになる。戦略も「構想力」と同じくパトスとロゴスのかねあいだからである。
戦争の場合は勝つということを目指していろいろ企画をたてる。何としてでもということでいろいろなチエを絞り出すわけである。もちろんその中にいろいろな夢も出てくるし描かれもする。だが、いくらチエが出ても夢があってもそれだけでは戦には勝てない。勝つためにはそれなりの精密周到な計画が必要である。つまりロゴスが必要である。これに対して企画はパトスの産物である。つまり戦略にもパトスとロゴスの両面があるということである。
三 「用兵」のロゴスに敗れた旧日本海軍
たとえば、太平洋戦争で日本は戦略がなかったから敗けたのだといわれているが、これはウソである。戦略がなかったのではなく、それがまことにお粗末に過ぎたがために敗けたのである。
たとえば、企画ということではいろいろな立派なことを考えていた。だが、肝心の計画が余りにも杜撰でお粗末の極みであったのである。とくに旧海軍では計画の中で最も大事な用兵計画（手持ちの兵力、戦力を目的のためにいかに有効につかうかという計画）がからきしダメであった。
戦艦（その中には戦前の日本の国力を総あげしてつくった世界一の巨大戦艦大和、武蔵というような豪華版もふくまれていた）でもつかおうと思えばつかえるものを、どうつかうのかそのチエがなかったため、もはや戦艦の時代ではないといって、なけなしの飛行機をつかうことばかり考えていた。またその飛行機の使い方そのものがあまりにも無計画のいい加減な使い方であった。その他、潜水艦の使い方を誤った。改装空母（商船を改装して空母に転用した代用空母）の使い方を誤った。最後には使うものがなくなって、人間を爆弾化するというバカげたことを考えるようになった。この意味で、旧海軍は兵力、戦力の使い方という点で、下手くその世界的見本のようなものであったといえる。
「あるものそしりのないものねだり」の典型である。「足らん足らんは工夫が足らん」の見本である。こんなことで戦争に勝てる筈はない。企画がいかに優れていても、用兵計画がこんなことでは所詮何をやっても空振りにおわらざるを得ないのは当然である。この点では旧陸軍も全く同じ。日本は戦略がなくて敗けたのでなく戦略が余りにもお粗末だったから敗けたのだという理由はここにある。つまり、陸海首脳部にパトスはあったがロゴスが全くといっていい程に欠けていたということである。だから、しまいには何もかも精神主義ということで、非近代的、非合理の泥沼に落ち込んでしまったのである。
これは何も旧陸海軍だけのことではない。
四 ロゴスに弱い日本人
パトスはあっても、それをうらづけるロゴスに弱いのは日本人の昔からの通弊なのである。
たとえば、何かで失敗したとき、「事志とちがって」ということがよくいわれる。つまり、事（事態）が志（はじめの企図）と違った方向に、あるいは違った形で進んでしまったということであるが、こういうことになったのは、事についての計画がなかった、あるいはあってもその計画がいい加減なものであったからなのである。計画つまりロゴスがないのであるから事がとんでもない、勝手な方にそれてしまうのは当然なのである。だから「事志とちがって」もヘチマもない。計画がなかったから、あるいは計画がお粗末だったから失敗したのだとあっさり降参した方が、素直で可愛いというものだ。それを「事志とちがって」などと失敗の責任をのっけから「事」に押しつけるような身勝手ないい方をする。だから可愛くない。可愛くないどころか、これでは、反省心というもの（ロゴスについての）が全くないのであるから進歩の余地が全くない。だから、同じような失敗を何度でも繰り返す。
あるいは「戦略は正しかったが戦術で失敗した」などという。冗談ではない。戦略そのものがいい加減だったのであって、決して戦術のせいではないのである。そもそも、戦略（ストラテジー）と戦術（タクティク）とを、どこで、何をしるべとして区別をつけるのか。この点は、戦略、戦術を専門とする軍人や兵法家の世界でも、理屈はともかくいざとなると意外とはっきりしていないのである。専門家にしてそうなのであるから、ましや素人が戦略とか戦術を軽々に口にするなどおこがましいにも程がある。それも、はじめからいい加減であった意図や方策を強いて合理化するために、その失敗の責任を戦術に負わせる、そのために戦略だの戦術だのというにいたっては言語道断としかいいようがない。
要するに、こういうことを平気でいうところに、日本人のロゴスについての決定的な弱さがあるということである。また、ロゴスの弱さへの反省心のなさがあらわれている、ということである。
何度もいうように、大きな夢は持とうと思えば誰でも持てる。だがそのための手だてや方策についてのチエと力がないと夢は実現しない。
そこにいわゆる「構想力」というもののきびしさがあるわけであるが、こういういわばパトスに対するロゴス負けが原因となっての空振りや失敗が度々重なるとしまいには何もかも空しくなって、しまいには大きな夢をもつこと自体を諦めてしまうようになる。
五 夢をもてなくなった日本人
夢がないのではなく、夢などもったところで、どうしょうもないというわけだ。
今日の日本人の大半がそうだ。とくに若い人達の夢のなさに至っては言語道断のものがある。六十年安保、七十年安保のような気狂いじみた騒乱はともかくとして、少なくともそのころまでの若い人達にはその質のよしあしは別として何らかの大きな夢があった筈なのである。今日では、そういう夢や覇気といったものが若い人達の間に全くといっていいほどに感じられなくなっている。その証拠が今日いたるところにただようシラケムード、ネクラムード。若い人達の間に蔓延しつつある「カプセル化」（自閉症化）、「お宅化」症候群。
決して現状に満足しているから大きな夢をもたないのではない。管理々々に明け暮れるサラリーマン社会だからそうだということでもない。今更夢などもってもどうしようもないと諦めてしまっているから夢を持とうとしないのである。あるいは、出来もしないのに夢を持つなどバカだと、かしこぶっているからである。たしかに、「及ばぬ鯉（恋）の滝登り」ということもあるように、ハナから出来もしないことを考えるのはバカのすることで、かしこいものなら絶対やらぬことである。その意味では、今更夢など持っても、と諦めてしまった今時の若い人達は、昔のオッチョコチョイの日本人に比べると、たしかに、それだけかしこくなっているといえるかもしれない。
だが、その「かしこさ」が曲者なのである。そのかしこさのうらで、本当に実現可能な（ロゴス次第で）大きな夢と、どうあがいても実現不可能な夢（空想や幻想そのものとしての）とがごっちゃになっているからである。
だが、こういうことになったのは、若い人達の責任ではない。
世の大人たちの責任である。たとえば、戦前の軍人や政治家達の余りにも無茶苦茶なやり方。その反対の余りもの夢なきいい加減なやり方。こういった大人たちのいい加減なやり方が反面教師となって若い人達は大事な夢をもつことなど馬鹿げたことと思うようになってしまったのである。とくにニクソンショック、オイルショック以来の混乱期の日本の政治、経済、産業、企業をリードしてきた大人達が問題で、彼らが若い人達に夢をなくさせるうえで大きな悪い影響をあたえてきたことが大きい。何故なら、彼らは混乱期の中でとかく大きな夢を持つことを忘れ、ひたすら目先の利害によって、あるいは目先の問題を糊塗するために、余りにも無責任な誤魔化しに終始してきたからである。しかも、そのやり方が余りにも無責任な誤魔化しであったため、やればやる程事態は少しもよくならず、それどころかそのかたはしからいろいろなボロが出てくる、つけがまわってくるという悪循環の繰り返し。そのため、今日ではそのボロやつけが政治、経済、産業、企業のいたるところにビッシリ累積してしまった。それを何とかしない限り、もはやこの先一歩も前進できないところに何もかもきてしまっているのである。だからそんなときに、若い人達に夢を持てといったところで、そう簡単に持てる筈はないのである。若い人達が夢を「もたなく」なったのではなく「もてなく」されてしまったのである。
こんなことでは乱世に生き残れない。企業が潰されるだけでなく、下手をすると日本という国そのものが潰されそうである。たとえば、日本がアメリカに吸収合併されて、アメリカの一州になるといった最悪の事態にもなりかねない。まさか、と思われるかもしれないが、そのまさかがおこるのが乱世というものなのである。
そんなことがないよう、くれぐれも気をつけなければならない。気をつけるだけでなく潰されないための万全の策を講じなければならない。過去の無責任によって累積したボロやつけの処理もさることながら、それにかまけて、貴重な時間を浪費しているわけにはいかない。ボロやつけの処理ついでに、どうせならということで、大きな再建策を講じることである。災いを転じて福となすことを考えることである。
かつて、毛沢東の率いる共産軍（紅軍）が蒋介石の猛攻にあって、根拠地瑞金（江西省）を奪われ、西に向かって遁走した。武器も捨て、身一つのボロボロ部隊が中国の西の奥地へ奥地へと逃げ込んでいったのである。奥地の人達は、紅軍が逃げてきたといった。それに対し紅軍の兵士達は、逃げてきたのではない、中国の奥地を大きく西から北へ回って東北（満州）に攻め込んで来ている日本軍と戦うために進んでいるのだと大まじめで答えた。逃げてきたのではない、戦うために進んでいるのだというこのど根性。どんな逆境の中でも大いなる夢を失わなかったことで、この根性と夢が、いわゆる「大長征」を成功させただけでなく、紅軍をして後に天下をとらしめた。災いを転じて福となすとはこのことであり、これに似たど根性と夢が、一見出口なしの窮状がひしひしと身に迫っている今時の日本のリーダー達に必要なのである。
六 アメリカ人のストラテジーに学ぶこと
どうしたら大きな夢（構想力）をもつことができるか。そのための大いなるパトスと強くて確かなロゴスを両立させることができるか。個人として、集団として。
とりわけ集団として。何故なら、今日の「企業」の革新は昔の「企業」のようにその夢や「構想力」のゲタをワンマン型の一人の天才、一人のリーダーにあずけることによって事たりるというほど単純なものではないからである。またそれ故に、夢づくりにせよ、企画づくりにせよ、計画づくりにせよ全ては集団の力によって、とりわけ企業のトップグループの力の結集によって、ということになっているのが、今日の「企業」とりわけ大企業の意思決定のシステムというものだからである。
日本の「企業」の場合は、このトップグループの意思決定のシステムと力が極めて弱いのである。多年のボトムアップの悪い癖によるものであって、この悪い癖を叩き直さない限り乱世に処する大いなる「構想力」など出てくる筈はないのである。
だから、そうなると「構想力」はたんなるパトスとロゴスのバランスといった問題をこえて「企業」の意思決定のシステムの問題ということになり、どういうシステムならそうした大いなる「構想力」が生まれ、実現されるようになるか、という問題になる。
そのことを考えるために、一番いい方法はアメリカ人のストラテジーもしくはストラテジカル・マインドをこの際徹底的に学ぶことである。何故なら、大いなる「構想力」を作り上げ、それを現実化するということで、今日世界的に見て最もズバ抜けているのがアメリカ人であり、そのストラテジーというものだからである。同時にこのアメリカ人のストラテジーと、ストラテジカル・マインドこそが、この乱世において、日本人が最もマークし警戒すべき、最も恐るべき敵だからである。さきにいったように、乱世は日本の国内だけのことではない。国際社会も正に乱世そのものなのである。その国際的乱世に乗じて、あわよくばとばかり、地球支配を虎視眈々と狙っているのが冷戦後のアメリカの産業、企業のいわゆるグローバル・ストラテジーであり、それを陰に陽に支援してのアメリカの国際政治戦略というものだからである。もっとはっきりいうと、冷戦後のアメリカのストラテジーがこれまでの対ソ一辺倒から、地球全体に大きく転換してきたからこそ国際社会が大きく乱世に向かって動きだしたとさえいえるのである。
その意味で、乱世の日本人が、それに対処するために政治について、産業について、企業について、先ずマークし警戒すべきものがあるとすれば、アメリカ人のストラテジーとそのストラテジカル・マインドこそが、それだということになる。
敵をしらずして乱世に勝てる筈はないのである。
同時に、アメリカ人のストラテジーとストラテジカル・マインドを学ぶことは、日本人の最大の欠点であるロゴスの弱さ、手立て、方策、計画についての致命的といってもよい程の弱さを反省し、それを大幅に強化、革新することに大きく役立つ。
我々日本人は古来、少しばかり事態が難しくなると、やれ日本精神だとか、やれ日本主義だとかいって、旧い昔流の考え方、やり方に先祖返りする悪い癖がある。戦前の日本人がそうであった。今日でもその気配がないわけではない。ないどころか、現に、いたるところにそういったアナクロニズム（時代錯誤）的な日本主義のタネがバラまかれ、その復活再生の芽が生えかけているのである。哲学の名のもとに、宗教的装いのもとに、ポストモダニズムといった一見オシャレな思想という形で。こんなことではどうしようもないことは、太平洋戦争の苦い経験で、いやというほどわかっている筈なのに、似たような考え方がまたぞろ出てくるということ自体、日本人のロゴスの弱さの表明以外のなにものでもないにもかかわらず、それをそう思わず逆にいいことのようにおもっているから問題なのである。
これからの日本人は、こういったロゴスの弱さを日本主義で誤魔化すような、悪い癖から断乎として離脱しなければならない。敵と戦うために、敵に敗けないために、敵から謙虚に学ぶという合理的な考え方に徹しなければならない。その意味で、我々はこの際大急ぎで、アメリカ人のストラテジーとそのストラテジカル・マインドを率直に、謙虚に学ぶ必要があるのである。
七 アメリカ人にとってストラテジーとは何か
ここで、アメリカ人のストラテジーといって、アメリカ人の戦略といわないのには意味がある。
それは、アメリカ人のストラテジーについての考え方には、単なる戦略を超えた、超戦略的ともいうべき独特の意味もしくは側面があるからである。
第一に、ストラテジーは「戦略」といわれているが、その戦略ということばそのものが中国の兵法家や日本の軍人達によってつくり出されたことばであって、それが本当にストラテジーということばの本当の意味に則しているかどうか極めて疑わしい。
ストラテジーということばは、ラテン語のストラテジウムから出たことばであって、ストラテジウムとは「術策」ということなのである。「術策」も戦略も同じことのように思われるが実はそうでない。術策ということばは、一般にいわれる戦略などといったもの以上に、もっと広く大きな意味をもつことばなのである。たとえば、マキャヴェリの有名な「君主論」、これは君主が国を支配統治していくための「術策」そのもので、決して戦争だとか、差し迫った局面を何とかするための戦略などといった低レベルのものではないのである。またその意味で、「君主論」は単なる君主の教科書でなく一つの君主のストラテジーの教科書なのである。
アメリカ人のストラテジーには超戦略的なところがあるといった意味もここにある。つまりアメリカ人のストラテジーは、日本人が軍人のまねをしていっている「戦略」などといったレベルの低いものでなく、もっと広く大きな意味での「術策」そのものだということである。
第二に、このストラテジーということばは、極めてアメリカ人好みのことばだということである。ヨーロッパ人もストラテジーということばを使わないわけではないが、それはあくまでも「術策」としてのそれであって「戦略」としてのそれではない。
また、「術策」に近い形で頭を使う場合でも、ストラテジーということばを出来るだけ避けて別のいい方をする。たとえばポリシーとかポリティック。
何故かというとストラテジーということばはもともと「権謀術策」という意味で暗い陰険なイメージをもったことばだからである。ヨーロッパ人はその永い歴史体験（王や貴族の権謀術策の繰り返しとしてのヨーロッパ史の体験）からして、ストラテジーということばにはヘドがでる程に嫌悪感をもっているのである。マキャヴェリの「君主論」が、あるいはマキャヴェリズムそのものが、今日にいたるまで、暗くていやな本、危険な思想として敵視されているのがそのいい例である。
ところが、ヨーロッパ人のような権謀術策の暗い歴史体験を持たないアメリカ人には、ストラテジーをもって暗いことばとみる感覚がない。暗いどころか、明るく堂々としているのがストラテジーであるという風に理解している。
だから、何事についても、ストラテジーということばを平気でつかう。また、その意味も単なる「術策」を超えてもっと大きく広い。
ここのところが、ストラテジーというものについてのヨーロッパ人とアメリカ人の考え方の大きな違いであって、その意味でストラテジーということばあるいは考え方は今日では、全くアメリカ人独特のことば、考え方であるといってもいい。
要するに、単なるポリシーやポリティックでもない。もちろん、軍事的な意味が濃厚な「戦略」（軍事の専門家はこれをストラテジーといっているが）などといったものではない。アメリカ人にとってストラテジーは正にストラテジーそのものだということである。先にストラテジーには超戦略的な意味があるといった理由もここにある。
八 フロンティアスピリットとプラグマティズム
それならアメリカ人のいうストラテジーとはどんなものか。
第一に、それは、一見極めて常識破りの思い切ったことを実現させるために、目標と計画を一体化させたものである。単なる目標とそれを実現化させるための計画とを一体化させたものではない。目標は目標でもその目標が極めて厳しくて高いということである。アメリカ人はそういう厳しく高い目標のことをメイク・イット・ハップン( make it happ en) あるいは略してＭＩＨなどという。一見トンデモ・ハップンと思われるようなことを何とかやってみろということである。
第二に、その目標は、いろいろな面から必ずしも上からばかりでなく、下からもつくられるが、最終的には、徹底したトップ・ダウンの形をとることである。
つまり、政治の場合でも、産業、企業の場合でも、上のものトップの座にあるものが、「何がなんでも、やるといったらあくまでもやりぬく」という固い意志表示と決意のもとで推進される、厳しい目標（メイク・イット・ハップン）達成のための一連のシナリオ、計画がいわゆるストラテジーというものだということである。敵が出てきた、そこでどうする、こうすると軍人達が頭をひねるというようなレベルの低い局部的なものではない、ということである。
アメリカ人が、何故このようなストラテジーもしくはストラテジーという考え方を好むか。そこには先にいったようなヨーロッパ人とアメリカ人とのストラテジーについての感覚の違いといった歴史的な問題も大いにからんでくるわけだが、それよりも何よりも先ず第一に、アメリカという国の成り立ちとそれに基づくアメリカ人の国民性と大いに関係があるということである。
アメリカという国は周知のように未開の荒野にひとしい大陸にヨーロッパからの逃亡者や移民によってつくりあげられた国である。その始まりからして、独立戦争や南北戦争といった二つのハイライトを含めて、あらゆる意味での艱難辛苦の戦いの連続であった。その中で希望を捨てず、いわゆるフロンティア・スピリットで頑張り通したものだけが生き残り、生き残った不屈の勇者達によってつくりあげられたのがアメリカ合衆国という国なのである。この点古代ローマ帝国のはじめのころとよく似ている。
そういう国づくりの歴史が、アメリカ人の国民性に大きく反映して冒険が大好きなメイク・イット・ハップンへのトライが大好きという独特のヤンキー魂をつくり出した。戦時中の原爆の開発、戦後の月世界探検のアポロ計画などその典型的なケースといえる。
そのアメリカ人の国民性がアメリカ人をしてストラテジーという考え方に親近感をもたせるにいたった大きな理由の一つなのである。
第二に、やはりこれもアメリカ人の国民性と深い関係があるが、アメリカ人にはプラグマティズムという、哲学というか思想というか、ヨーロッパのそれらとは大きく違った独特の考え方があって、それがアメリカ人のストラテジーという考え方と大いにつながっているということである。
プラグマティズムとは何かといったことをいい出すと話が長くなり、ややこしくなるから、ここではその詳しい説明は省くとして、要するにプラグマティズムを一言でいうと、それは、
第一に徹底的に結果を大事にする思想であり、
第二に、それ故にそれを達成するための実践としての計画を徹底的に大事に考える思想
である。因果律によって原因から、あるいは手段から、あるいは原因や手段から演繹的に結果を考えていく（ヨーロッパ的思想ではそうなっている）のでなく、結果から逆に手段を考えていこうという考え方である。
そういうプラグマティックな考え方がアメリカ人の半ば国民性ともいうべき程に、することなすことの中にしみこんでいるから、いざとなっても少々の困難にへこたれないで、それをはね返すことを考えるし、メイク・イット・ハップンにも挑戦する気にもなれるのである。すなわち、アメリカ人のストラテジーはプラグマティズムと思考の根本においてストレートに結びついているということである。
第三に、これが最も肝心なところであるが、アメリカ人は何事についても上へ行けば行くほど誇りの意識や責任感が強くなるという傾向があり、それが、アメリカ人独特のストラテジカルマインドの大きな原因になっているということである。いいかえると、何事も下のものまかせではいけない、上のものがしっかりしなければ、という上に立つものとしての自覚と誇りとそれに基づくトップダウンの意識が強烈であるということで、それが、アメリカ人独特のストラテジーという考え方と固く結びついているということである。
アメリカ人のストラテジー好きの理由はほかにもあるだろうが、先ずあげられるのは右の三つである。
つまり、アメリカ人にとってストラテジーとはフロンティア・スピリットとプラグマティズムとトップ・ダウンのシステムの三つの組み合わせ、その合成の産物だということである。
このうち、日本人にとって最も教訓的なのは、三番目の上に立つものの強烈な責任感と誇りの意識、つまり、トップ・ダウンのシステムとストラテジーとの関係である。
何故なら、この点、日本は全く逆だからである。日本では上に立つもの程、無責任になりがち、誇りのホの字もなくなるというのが普通だからである。何事につけても、自らが責任を果たそうとしないで、その責任のゲタを下のものに預けようとする傾向が強いからである。
こんなことでは、アメリカ人のストラテジーなどわかる筈はない。また、わかったところで、日本人に、アメリカ人のそれに太刀打ちできる程に強力でしたたかなストラテジーなどつくれる筈はない。日本人がこの先、ストラテジーに強くなるためには、先ずなんとしてもアメリカ人に見習って上に立つもの程責任の意識を強くもつよう自他ともに仕向け直さなければならない。同時にそのトップ・ダウンのシステムを日本の政治や企業の体制と組織の中に徹底的にとり入れなければならない。といって、全体主義になれ、独裁主義になれということではない。大いなる目標にトライするために、あるいは大いなる危機を乗りこえるための意思決定と実践のシステムとしての強力なトップ・ダウンのシステムが必要だということである。同じトップ・ダウンでも全体主義や独裁主義にはそういった意味も迫力もない。大いなる目標と大いなる危機といったことがあるなしにかかわらずの単なる制度（政治と支配の）としてのべったりトップ・ダウンなのである。こんなのは、今後の民主主義の世の中に通用する筈はない。だが、大いなる目標達成のため、大いなる危機の乗り越えのためということでのストラテジーとしてのトップ・ダウンのシステムなら民主主義の今日でも十分に成り立つ余地もあるし、とり入れの余地もあるのである。最近やかましくいわれている危機管理の体制がその一例である。
だが、このような意味でのトップ・ダウンのシステムのとり入れは、多年民主主義どころか、それ以前の低いレベルともいうべきボトム・アップというだらしのない体制（その原因はおそらく徳川時代の幕府や藩のマネジメントのシステムにあると思われる）になれ過ぎてきた日本の企業にとっては極めて難しいことであることはたしかである。だが、いくら難しくとも、この先乱世を生き抜くために、その目標や方向を明確にするために、何としてでもやりとげなければならない差し迫っての緊急テーマなのである。
もちろん、アメリカ人のストラテジーとストラテジック・マインドを理解するためにはアメリカ人のフロンティア・スピリットやプラグマティックな思想や思考を学びこれを正しく理解することが必要である。だが、フロンティア・スピリットといっても、古代の日本はともかくとして、その後の日本とアメリカでは国づくりそのもののあり方が大きく違っているのであるから、理論的にはともかく実感として理解しにくいところがあるのは仕方がない。
プラグマティズムにしても同じで、明治以来、哲学といえば、プラトン、アリストテレス、デカルトにカント、ヘーゲルといったいわゆる大陸（ヨーロッパ大陸）合理主義のとり入れを専らとしていた日本人に、今ここでプラグマティズムに学べといったところで、急には理解しがたいところがあって当然である。
だが、そりよりも何よりも、先ず急ぐことは、上に立つものが強い責任の意識を持つこと、それに応じた強力なトップ・ダウンのシステムを確立することである。そうすればフロンティア・スピリットもプラグマティズムも理屈抜きで実感として自ずからわかるようになる。
まずは、「その気になって、やってみる」ということで、その気になることが肝心で、その気にならなければストラテジーもヘチマもない。もちろん、トップ・ダウンもいつのことやらでウヤムヤになる。フロンティア・スピリットもプラグマティズムもどこかへ消えてしまう。
日本の戦国の昔でも、ボトム・アップでいくさに勝ったり、城を守ったものは一人もいない。勝ったものも守ったものもいずれもトップ、首将のチエと力が相手のそれよりまさっていたからである。たとえば、武田の無敵騎馬軍団。これは信玄という知謀が上にいてそれによってつくられたものである。信玄が騎馬軍団にチョン乗りしていたのではないということである。その証拠に信玄なきあとを引き継いだ勝頼が余りにも無責任のチエなしであったため、さしもの無敵騎馬軍団も、信長のチエの前に手もなく壊滅してしまった。信玄は徹底的にトップ・ダウンの英雄だったが、勝頼はボトム・アップの甘ったれだったということである。
これからの日本の政治も企業も下手をすると勝頼のようなことになりかねない。かつての旧海軍がそうであった。この轍は二度と踏んではならないのである。
九 アメリカ人は何故トップ・ダウンなのか
アメリカ人が上に立つもの程強い責任感や誇りをもつようになるのは何故か。
その理由は二つある。
一つは、アメリカという国自体が、昔も今も外からの逃亡者や移住者によって成り立っている国であって、それだけ上に立つものが下のものを当てにすることが難しいようになっているからである。政治の世界でも企業の世界でもその底辺には世界各地から入ってきたいろいろな人達が入り交じっている。そういう人達に大きなことについて、責任をもてとか力を出せなどといきなりいうこと自体が愚かなことなのである。そういう人達に責任感をもたせたり、力を出させたりするには、先ず上に立つものがしっかりすること、上に立つものがしっかりして、それなりの「構想力」をしっかりもった上で、下のものにアピールする、そうすれば下のものも責任感をもつようになるし、力も出す（エンパワーメント）ようになる。そういう考え方が政治の世界にも企業の世界にも、昔から（フロンティアの昔から）強く浸透していて、そこから上に立つものとしての強烈な責任と誇りの意識が自ずと生まれ出るようになったのである。万事自由主義と民主主義で徹底しているアメリカでこの強烈なトップ・ダウンのシステムは極めて矛盾しているように見えるが、これは矛盾でも何でもない。平素は自由主義、民主主義ということで下のものにいろいろ好き勝手にやらせているが、いざというときには、必ず上に立つものが責任をもって下のものをまとめてひっぱっていくという、開拓時代のやり方（何事についても上に立つものが責任をもってひっぱっていくという）が暗黙の伝統になっていて、それが逆に自由主義、民主主義の制度を支えている大きな原因にもなっているのである。
この意味で、アメリカという国は、表向きは自由主義、民主主義で何もかも一見無茶苦茶、人々の考えも行動もでたらめでバラバラの国のように見えるが、その実、意外と、いざというとき、しまるときにはビシリとしまって、一体化しやすいようになっているのである。
要は、アメリカ人には、体制としては自由主義、民主主義を尚ぶところがあるが、実践という面での思考と行動の根底には、何事も結果から、あるいは全体からものを考え直すという、極めてプラグマティックな考えが強く流れているということで、それが制度と思考ということでうまく両立しているところに、いわゆるアメリカンデモクラシーの、ヨーロッパその他のそれと違う大きな特徴があるということである。
だから、いざというときには平気でトップ・ダウンをやるし、だれもそれについて文句はいわない。
十 Ｚ・Ｄとストラテジー
その意味で、アメリカ人とは徹底したプラグマティストであると同時に、哲学的にいって徹底して「反デカルト主義者」であるといえる。何故なら、何もかも、結果から、全体から考えるということはデカルトの教科書には絶対にないことだからである。
デカルトとは、「コギト・エルゴ・スム」（我疑う、故に我あり）で有名なフランスの哲学者（一五九六〜一六五〇）のことである。近代哲学や科学の父ともいわれるこの人の考え方の特徴は、徹底した部分主義、細部主義であることである。つまり、何事も部分が第一で、その部分がいくつか集まって全体をつくり出す、部分の総和は全体に等しいというのがデカルトの考え方である。デカルトの幾何学も、物の運動論（機械的運動論といわれる）もすべて、このような部分論、「部分から全体へ」という考え方が基礎になっている。これに対して、そんな馬鹿なことはない。全体は全体、部分は部分で別である。部分の総和が全体に等しいということはあり得ない。部分と全体はどこかで切れている筈だ。「部分から全体へ」でなく、全体から改めて部分を考え直す「全体から部分へ」という風に考えるのが正しいのではないか、という考え方がある。つまり、デカルトの部分主義を全体の観点からひっくり返した逆の考え方であるということでこれを反デカルト主義という。
こういう反デカルト的な考え方が総じてアメリカ人に強い、ということである。
あるいは、プラグマティズムの哲学そのものが「反デカルト主義」と固く結びついているということである。
アメリカ人がストラテジーを好むのはこのためである。また、いざというときトップ・ダウンを平気でやるのもこのためである。いずれも、結果が第一、全体が第一ということで両者は共通しているわけだ。
このアメリカ人の「反デカルト主義」の考え方は政治や企業の世界での意志決定の問題に限らず、技術、工学の世界にも及ぶ。
たとえば、アメリカ人はＺ・Ｄという考え方が大好きである。Ｚ・Ｄとは、ゼロ・ディフェクト。つまりディフェクト（欠陥）ゼロ、完全無欠ということであるが、何についてのディフェクトがゼロかという、全体についてのディフェクトがゼロということである。たとえば、機械でいうと、機械そのものの全体としてのディフェクトがゼロということである。機械の作動誤差がゼロに、総合精度の誤差がゼロ、等々。
Ｚ・Ｄとはそういう意味でのＺ・Ｄなのであるが、それが何故アメリカ人好みの考え方につながるかということ、こういうＺ・Ｄ型の機械を作ろうと思えば、今までの機械づくりの考え方を逆転させた、全く別の考え方をせざるを得ないことになるからである。
今までは機械づくりというと、先ず部品をしっかりつくる。そうしてできたいろいろの部品を、設計図に従ってしかるべく組み込んでいけば、全体としての機械は自然と出来上がってくるというのが常識であった。つまり、「部品から全体へ」というデカルト的思考が、これまでの「機械づくり」の基本的考え方であったということである。
だが、こういう考え方でつくられた機械には、工学論的にいって大きな泣きどころがある。それは、全体としての作動誤差、精度誤差について、それが完全にゼロであるということを保証できないということである。かりに部品の質がよくて、その機能や精度が一〇〇パーセント保証されているとしても、だからといって、そういう高品質の部品を組み込んだ機械の全体としての作動誤差、精度誤差が完全にゼロになるということは絶対にあり得ないということである。どんなによく出来た機械でも誤差は必ず出てくるのである。何故なら、部分の総和は全体ではないからである。そこにこれまでのデカルト的思考による「ものづくり」の致命的な泣きどころがあったわけだが、どちらかというと、これまではそういった機械全体としての誤差やディフェクトはさほど問題にならなかった。作動ベース、精度ベースで多少の誤差はあっても、機械を操作するものの腕によって何とでもカバーできたからである。また、多少の誤差があっても、それによって安全がおびやかされたり、重大な損害をこうむるといったリスクがさほど問題にならなかったからである。せいぜいが誤差は大きいより小さい方がいいということで、その極小化を考えることはあっても、それを完全にゼロにするということは誰も考えなかったし、また考える必要もなかったのである。
ところが最近の新しい機械の中には、全体の誤差が少しでもあってはいけない、誤差は絶対にゼロでなければならないということで全体の誤差について極めて厳しい注文がつけられる機械が生まれつつある。誤差をいちいち人間がついていて人力でカバーすることができない。一寸した誤差があっても大変なことになる。機械は順調に動いても、そのアウト・プットの精度のあやしいものは信頼性ということで相手にされなくなる、等々の理由によるもので、たとえば完全無人の人工衛星や、宇宙ロケット、ミサイルや無人機、コンピューターや電子操作による各種制御機器あるいはセンサー等々、主として電子頭脳と電子の流れを利用した、電子のいわゆるハイテク機器がそれに当たる。これらの機器では全体の精度の一寸した誤差でも機能と安全の両面で極めてシリアスな（深刻な）結果をもたらすことになるのである。つまり、これらの機器は絶対にＺ・Ｄ型でなければならないということで、そこで、どうしたらそういうＺ・Ｄ型の機器がつくれるかに関して大きな騒ぎが持ち上がってきた。これまでのような、「部品から全体へ」という機械づくりの考え方ではどうしょうもないということがわかってきたからである。とすると、発想を今までと逆にする以外に方法はない。すなわち、先ず機械の全体の誤差ゼロということを前提にして改めて機械づくりのやり方そのものを全面的に考え直そうということになった。とくに部品そのものを考え直そうということで、今までの「部品→全体」が「全体→部品」という全く逆なことになった。
こういうＺ・Ｄを目指しての一連の新しい工学技術の試みや動きを総称して「Ｚ・Ｄ工学」あるいは「Ｚ・Ｄ運動」という。あるいは信頼性（リライアビリティ）工学という。
またその意味で、これらの「新工学」のことを、これまでのデカルト主義に対して反デカルト主義の工学ともいう。
こういった「新しい工学」を指向した動きは、アメリカだけでなく、ヨーロッパでも、日本でもおこっているのであるが、なかでもアメリカにおいて最も意欲的に進められている。Ｚ・Ｄの反デカルト的なところが、アメリカ人の思考の好みに合っているからで、そのためＺ・Ｄといえば目下のところアメリカの工学と技術の一手販売のようなことになっている。
その意味でＺ・Ｄとは、アメリカ人の反デカルト的思考と工学、技術のストラテジーとが見事に一体化した好個の例であるといえる。アメリカ人にとって「Ｚ・Ｄ」こそ工学、技術の全てをかけてトライ、チャレンジすべき今日最大の「メイク・イット・ハップン」というわけである。
またその意味で、アメリカ人のいうＺ・Ｄは、たとえその必要は感じられても、その本当の意味や思想は、アメリカ人以外のもの、ヨーロッパ人や日本人には容易には理解しにくい、正にアメリカの工学、技術独特の考え方であるといえる。
その証拠に、日本も四十年代にこのＺ・Ｄという考え方が入ってきたが、その本当の意味が理解されないまま、Ｑ・Ｃと混同されうやむやになってしまった。
Ｑ・Ｃとは、ものの品質管理は、まず部品のそれからといことで、アメリカのデミングやシュハートによって開発された新しいものづくりの考え方もしくは科学的な手法であるが、その発想のパターンからして、これは徹底的にデカルト的である。これに対して「Ｚ・Ｄ」は、それと真っ向から反対の考え方つまり反デカルト的の発想をベースとしているのである。だが、多年、デカルト的思考でものを考える慣習が身についている日本人にはそのことがわからない。そのため、折角のＺ・ＤとＱ・Ｃとをごっちゃにしてしまい、ひところ盛んだった「Ｚ・Ｄ運動」もうやむやになってしまった。
ついでにいうと日本人のＱ・Ｃ好きは日本人の考え方が余りにもデカルト的でありすぎるからである。また、それがボトム・アップの原理にとってまことに都合よくできているからである。
反対にアメリカ人は、Ｑ・Ｃそのものがアメリカ人の産物であるにもかかわらず、Ｑ・Ｃにそれほど熱心でない。日本人のＱ・Ｃ攻撃の手前仕方なく、最近になってＱ・Ｃ、Ｑ・Ｃといい出した程度である。何故かというと、Ｑ・Ｃという考え方のベースになっているデカルト的思考がアメリカ人の本来の性に合わないからである。全体を考えず部品をしこしこ、こつこつなど馬鹿気たことと思っているからである。
「Ｑ・Ｃ」と「Ｚ・Ｄ」とどちらがよくて、どちらが大事かということではない。どちらをとるかは時と場合による。その意味ではどちらも大事だということになる。問題は、そこに考え方として一方はデカルト的、もう一方は反デカルト的ということで、天地の違いがあるということである。このことをはっきりと認識し直すことが、とりわけ日本人にとって大事だということである。
このＺ・Ｄの考え方は、単に工学、技術の分野だけでなく、他の分野でも多様につかわれている。とくに、あとでいうストラテジーと密着した、いわゆるプラン・ドゥ・シーの「ドゥ」（実行計画）の段階で。
十一 ストラテジーとアバウト主義
たとえば、軍事作戦の計画をたてる場合でも、先ず「結果を出す」ということで人間その他の兵力のつかい方、その組み合わせを改めて考えるわけだが、その場合、人間その他の兵力をはじめから過大に評価しない。出来得る最小限度の評価しかしない。それでもって、作戦の成果を最大にもっていくことを考える。それが出来るか、どうかは計画の立て方次第。人間や兵力のつかい方次第というわけである。これをアバウト主義という。アバウト主義とは、計画がアバウトでいい加減ということではない。余り大きく期待しないということである。下のものの力はそこそこ（アバウト）でも、もって行き方次第では大きな力を出す（エンパワー）ようになる。それが出来るかどうか、全ては上のもののリーダーシップの如何による、という意味でのアバウト主義なのである。
だから彼らは「計画」づくりを真剣にやる。でないと結果が出せないからである。同時にその計画を事前に徹底的にチエックする。やってしまってから「しまった」ではおそいからである。そのうえで、大丈夫、ＯＫということになればそこではじめて、下のものに対してＧＯのサインを出す。ストラテジーを実行、実践にうつさせるわけだ。
その場合、いきなりＧＯサインを出さず、何故そうなることが必要かということで、ストラテジーの意味を下のものに説明しアピールする。そのアピールによって下のものは、それならということでストラテジーに協力、参加しようという気になる。ここのところが大事なのであって、このアピールのし方が拙劣だと、また、その下のものに協力しようという気がおこらなければ、せっかくのストラテジーも実行の面で空振りしてしまうのである。だからストラテジーを立案したものは、ＧＯサインを出すにあたってアピールのし方を真剣に工夫する。いい加減なアピールでは下のものがついてこないのである。これをストラテジカル・アピールという。
つまり、うえのものがストラテジーとその計画をガッチリつくり、それを下のものに強烈にアピールすることによって、下のものに共感による協力ということで、力を出させる（エンパワー）ように仕向ける。それがアメリカ人のストラテジーの考え方であり、またその意味でストラテジーとは徹底的なＺ・Ｄ型思考の産物であるといえる。
要するに、アメリカ人の考え方は何もかも反デカルト的で、この考え方を工学、技術の面に取り入れるとＺ・Ｄということになり、軍隊や企業の作戦、運営の面に取り入れるとストラテジーということになるということである。つまり、ストラテジーもＺ・Ｄも反デカルト的思考という母体から生まれた双生児であるということで、このことを正しく理解せずして、アメリカ人のＺ・Ｄはもちろんのことストラテジーの正しい理解は不可能であるということである。
十二 何から何まで反対の日本人
この点、日本人は、何から何まで逆である。ストラテジーということばはあっても、それについての考え方も、その推進貫徹のし方が全く逆なのである。
第一に、肝心の目標設定が、トップ・ダウン型でなくボトム・アップ型になりがちである。従って、その目標も、厳しい「メイク・イット・ハップン」型でなく、つきなみの平凡な目標（キャン・イット・ハップン）に墮しがちである。
第二に、だからその「計画」も甘くていい加減なことになりやすい。何よりも悪いことは、人や兵力の力をはじめから過大視することである。だから、なおのこと計画そのものが甘くなる。人や兵力がしっかりしているから、何とかなるだろうということで、計画そのものについての工夫（とくに人や兵力の力をよりよくひきだす＝エンパワーのための）がそれだけなおざりにされてしまうからである。はじめから人や兵力の力を大きく評価してしまっているのであるから、エンパワーの工夫もヘチマもないわけだ。つまりアバウト主義とエンパワーとの関係が少しもわかっていないということである。のみならず、人や兵力を過大評価するというと、いかにも人や兵力を尊重しているように見えるが、その実欠陥だらけの計画によってかえって人や兵力をムダに消耗するということで、結果的には人や兵力の非尊重、疎外ということになってしまう。これに対して、一見アバウト主義で人や兵力をハナから疎外しているように見えるアメリカ流のやり方が、かえって結果として人や兵力のムダな消耗を防ぐということで人や兵力の尊重、非疎外という逆なことになる。人や兵力づかいにおける大きな皮肉といえる。
第三に、だから、かりに計画ができても、その事前のチェックが甘くなる。目標そのものが甘く、計画そのものが甘いのであるから、チェックといっても何をどうチェックしていいかわからないし、また、チェックそのものもさして必要ではないからである。
つまり、計画を「アバウト主義」でつくらないため、肝心の計画そのものがアバウト計画になってしまうということである。「予定は未定にして」とか「あてごとと褌は向こうから外れる」などと、日本人には昔から計画を小馬鹿にし、当てにしない悪い癖があるがそれは、計画の立て方、つくり方が全く間違っているからである。つまり、始めから「当てにならぬ」ものを当てにし過ぎる（人や兵力の力を過大評価する）からである。人や兵力の力をそこそこ（アバウト）に評価しておいて、その力をいかにエンパワーするかといった工夫が全然なされていないからである。だから計画はいかにも立派だが、いざ実行となると当てにしていた人や兵力がその通り当てにならず結果的には計画あってなきが如しというあられもないことになってしまうのである。つまり計画そのものがアバウトで、こんなことでは事前チェックもヘチマもないということである。人や兵力の算定はアバウトでも計画は完全に（ゼロ・ディフェクトで）というのが計画というものなのである。
第四に、日本のトップは下のものに向かってのストラテジカルアピールが下手である。ワンマン型で無理矢理強引にひっぱっていくか、強制と脅しでひっぱっていくかのいずれかで、そのいずれも今時の民主主義時代ではダメとなると急に声が小さくなりアピールがアピールでなくなる。
かりにアピールしたとして、そのアピールそのものが下のものの共感を得るより同情を得ようというネガティヴな方向に墮しがちである。
社長が、あんなに熱心にいうのだから協力しなければ悪かろう。一丁たすけてやろうかというわけで、これも参加、協力のうちかもしれないが、こんな同情づく、お義理の参加や協力ではメイク・イット・ハップンのグランド・ストラテジー実現など考えられないのである。ストラテジー実現には下のもの全員がカンカンになって参加し協力する、つまり共感によって進んで参加し協力するということが必要で、でないと力を出す（エンパワーメント）もヘチマもなくなるのである。
この点、アメリカ人は、人々の心をとらえ共感させることが極めて上手だ。ストラテジーに限らず商売でもお客を共感によるファンにしてしまう。選挙でも投票者を共感させ、ファンにしてしまう（だからアメリカではどんな選挙でもお祭りさわぎのようなことになる。投票者はサッカーのファン＝サポーター）のようなことになる。
日本では逆で、商売でもお客の同情を買うことを考え、お客をファンにすることを忘れている。選挙でも「お願いします。一所懸命ガンバッています」の一点張り。投票者はどこまでも投票者、それをファンにするという気力もチエもまったくといっていいほどにない。こんなことだから、上の方でいくらグランド・ストラテジーを掲げても下のものも心からそれに共感、共鳴して進んで参加、協力しようという気になれないのである。笛吹けど踊らずで、ついてこない方が悪いのでなく、ついてこさせない方に問題があるわけだ。ここのところを考え直し、そのアピールのし方を大きく革新しない限り、企業が一家主義の帰属感でかたまっていた昔はともかく、今時一家主義が崩れ下のものの帰属感が皆無になりかけている「近代企業」では何をやってもうまくいかないと思わなければならない。
こんなことでは、メイク・イット・ハップンのストラテジーどころのさわぎではない。もちろん乱世に勝ち残れるわけではない。エンパワーの切れ目が縁の切れ目で、悪戦愚闘のあげく野垂れ死にということになるのがオチである。そんなことにならぬよう、今、直ちにメイク・イット・ハップンのグランド・ストラテジーに向けてトップ・ダウンの体制を整え直すことである。
十三 ストラテジーと「プラン−ドゥ−シー」
高くて厳しい目標を設定することをプラニングという。その目標を達成するために計画（プログラム）をつくることを「ドゥ」という。何故これを「ドゥ」（do) というかというと、「計画」は実行と結びたものでなければならないからである。だが、計画はえてして、実行と遊離しての抽象的、高踏ないわゆる机上のプログラムということになりがちなのであって、そんなことにならないようにということで、ストラテジーの計画のことをとくに「ドゥ」というのである。
とりわけ計画を事前にチェックする。これをシー (see ) という。いわゆるプラン−ドゥ−シーのストラテジカル・サイクルである。
だが、このサイクルで大事な点は、この三つを厳正に切り離した形で、有機的につないでいくことである。同じつながりでも、この三つが互いにナアナアの狎れあいの形でつながっていたのでは意味がないということである。
プランを設定するものはドゥを考えるものに遠慮や気兼ねをせずに断乎として高くきびしい目標を選択、設定する。「ドゥ」を考えるものは、プランを設定したものに文句をいったり不平をいったりすることなく、専ら「ドゥ」に専念する。「シー」するものは、計画をたてたものに遠慮や気兼ねすることなく、計画のおかしいところをビシビシつき、その修正、やりかえを求める。それを、この三つを切りわけるというのである。
その辺の切りわけが曖昧で、プランとドゥ、ドゥとシーが互いに遠慮したり気兼ねしたりしてナアナアの狎れあい関係になったのでは、プランもドゥもシーも甘くていい加減なことになってしまうのである。この三つを個人ひとりでで頭の中でころがしているときには（いわゆる自作自演しているようなときには）切りわけも難しく狎れあいも仕方がないが、ストラテジーを個人でなく集団（トップ集団）で展開、推進しようとする場合には何としてでもこの三つは責任ということでそれぞれ切り離しておかねばならないのである。とくにシーについて。たとえば、どんなことがあっても計画をたてたものにシーさせるということはあってはならないのである。必ずそれ専門の第三者によって厳正にシーさせなければならないのである。数字的な自己検算ならともかく、いやしくもメイク・イット・ハップンのための大計画を自己検算するなどもってのほかのことなのである。
軍事作戦でも、作戦計画の事前検討のために、図上演習とか兵棋演習といっことをやるが、その場合、演習の結果の判定や計画の弱点のチェックは、計画をたてたもの（たとえば作戦参謀）とは別のものが当たることになっている。これを判者とか統監という。
このシーのルールが守られないで、計画をたてた参謀が、判者や統監になったのでは、演習にもシーにもならない、全くの自画自賛になってしまうのである。
日本の旧海軍に例をとれば、ミツドウェー海戦（昭和十七年六月六日）の時の事前演習がそうであった。この演習何度やっても日本の空母が三隻やられるという答えしか出てこなかった。ところが、この演習の統監が当の作戦計画をたてたときの艦隊参謀長（宇垣纏少将）であった。そんな馬鹿なことはないと怒りだし「演習中止、日本側の勝ち」と勝手な判定を下してしまった。結果はというと、三隻沈没どころか、日本の精鋭空母が四隻とも沈没ということになってしまった。演習に出た答えの方が正しかったわけである。もしこのときに答えに従って計画を練り直しておけばミツドウェー惨敗の悲劇は避けられたかもしれなかったのである。それを「何を馬鹿な、そんな筈はない」と強引に無視してかかったために、どえらいことになったわけである。それというのもシーの責任者が、計画を立案した当の参謀長であったからで、そういういい加減なシーをさせたということでは時の連合艦隊司令長官山本五十六大将の責任は極めて大きいといわねばならない。「ドウ」と「シー」の切り離しがいかに難しいか。シーするものが余程しっかりしていないと、シーの実権を「ドウ」の側にとられてしまうということにいかになりやすいか。また、それが如何におそろしいかを示す好個の例といえる。こういうことはミツドウェー海戦のときだけでなく、太平洋戦争のほとんどすべての大小様々ないくさにおいて日常茶飯のことであった。また旧海軍だけのことでなく、旧陸軍でもすべてがこの調子であった。だから、いたるところで連戦連敗ということになったのである。
もっとも、昔はシーといっても、そのために特別なトゥールやハウツーがあるわけでなくその大半がサイコロをふっての確立計算あるいは文字通りの目の子のチェック（感と堪のチェック）に過ぎなかったため、シーにあたるものがしっかりせよといっても、実際問題としてしっかりしようがなく、そのためついシーがいい加減、半ば自作自検にひとしいことにならざるを得なかったということはある。
だが、今日ではシーのためのいろんなトゥールやハウツーがいろいろ開発されている。たとえばＯＲ（オペレーションリサーチ）、シミュレーション（模擬演習）、ゲームの理論からＬＰ（リニアプログラミング）までいろいろある。
なによりもコンピュータという人間の感情や意志とは全く無縁な冷静かつ公正な判断のトゥールがある。それらをフルに活用すればいいのであって、そうすれば「ドゥ」と「シー」との間のなやましい関係も自ずから明確に切りわけることが出来る筈なのである。
要するにプラン−ドゥ−シーの三つはストラテジーの展開、貫徹のためには互いに有機的につながりあっていなければならないが、その実効をあげるためには、この三つの間の狎れあい関係は厳正に断ち切っておかねばならないということである。
これがいわゆるプラン−ドゥ−シーのサイクルであるが、これはなにもストラテジーにかぎったことではない。
たとえば、演劇の世界などでは昔からやられていることである。
演劇の世界では、まず、どんな芝居をやるか概略の目標を決める。それに基づいて、具体的な芝居のプログラミングつまりシナリオや台本がつくられる。それを十分事前チェックしたうえで舞台のＧＯサインがだされる。
目標を設定することを「制作」（プロデューシング）という。シナリオや台本づくりのことを「本づくり」という。チェック「脚本審査」である。つまり制作−本づくり−審査のサイクルによって芝居がつくられるということで（もっともありきたりの芝居をするときにはそんな手の込んだことをしない。何か特別の芝居を企画する場合の話である）、これを順序にプラン−ドゥ−シーということばに直せば右の芝居づくりのサイクルはそのままストラテジーのそれと本質的に同じ（その意味やありようはかなりちがっても）ということになるわけだ。その意味では演劇の世界はプラン−ドゥ−シーを先取りしているといえる。
あるいは、プラン−ドゥ−シーという考え方そのものが芝居づくりのそれからストラテジーに転用されたものかもしれない。
その証拠にアメリカ人はストラテジーのドゥにシナリオとかシアター（オペレーションシアター）といった芝居のことばをさかんにつかう。シアターとは文字通り劇場、舞台である。
また、その意味でプラン−ドゥ−シーはさきの図のように三角形の形でサイクル化するのが正しいのである。何故ならそれは、現実のＧＯサインを出す前のストラテジー関係者限りの仕事の分担と交流の関係だからである。またそれはかなり長期にわたって企業のトップシークレットという形で厳重に秘匿しておく必要があるからである。
ところが、このサイクルが、とかく、プラン−ドゥ−シーという風に上から下に向けての一本棒のイメージでとられやすく（とくに日本の企業においては）、そうなると、プラン−ドゥ−シーのサイクルとしての有機的交流のイメージが消えてしまう。とくにドゥ−とシーとの関係が、前者が上位で、後者が下位というおかしな関係になる。この両者は、権限、地位の両面で完全な対等関係でなければならないのである。また、こういう一本棒のイメージでは、プラン−ドゥ−シーというトップ限りという責任限界の問題も、トップシークレツトとしての秘匿性の問題もうやむやになりどこかへ消えてしまい、単なる上から下への意志決定の流れにすりかわってしまう。下手をすると「ドゥ」がいきなり行動の「動」になり、シーがやってしまってからのアフター・チェック、ということになりやすい。目標が平凡だとそういうことにならざるを得ないわけだが、もしそんなことでプラン−ドゥ−シーなどといったのでは、プラン−ドゥ−シーが泣くというものだ。
そんなのは論外（日本では論外どころかそういうプラン−ドゥ−シーが当たり前のようなことになっているわけだが）として、かりにプラン−ドゥ−シーをごく真面目にストラテジカルにとらえた場合でも一本棒イメージではまずいのであって、是非ともこれを三角形のサイクルとしてとらえ直してかかるべきなのである。現に演劇の世界ではそういう形になっているのである。
十四 ストラテジーとソース
このアメリカ人のプラン−ドゥ−シーに関連して面白いことは、アメリカ人はソース（source) ということばを好んでつかうことである。これはアメリカ人独特のことばで、戦力として役立つもの（人手も何でも）のことをいう。役にたつものはソース、役に立たぬものはアウトソースというわけだ。たとえば、「ドゥ」のプログラムに組み込まれる人や戦力をソースという。プログラムに差当たり必要でないものをアウト・ソースという。何がソースで、何がアウト・ソースか人や戦力と無関係、プログラミングの如何によってきまるというのがアメリカ人のソースということばの意味もしくは考え方なのである。逆にいうと、今までアウト・ソースであったものでも、プログラミング次第でソースにもなり得るということで、その方がマンネリ化したソースをつかうよりはるかにエンパワーとしての効果があるという考え方である。だから、プログラミングではどんどんソースをいれかえる。ソースだと思って安心していると、忽ちアウト・ソースということで放り出される。かわってそれまでアウト・ソースであったものが、ソースということでプログラミングに入り込んでくる。それくらいの思い切ったソースの入替え洗いなおしをしないと、ソースのマンネリ化をそのままにしておいたのでは、プログラミングの革新にはならないからである。ものはつかいよう、人でも戦力でも使い方の如何でその価値が決まるということを文字通りことばであらわしたのが、ソースということばであって、だから、アメリカ人はプラン−ドゥ−シーでソースということばをさかんに、それも真剣な意味を込めてつかう。
日本ではソースというと「資源」、それもエネルギーとか原材料といった物的資源としてのイメージが強いのであるが、アメリカ人のソースということばはそんな平凡な資源を意味しているのでなく、もっと広い意味での戦力、プラン−ドゥ−シーのストラテジカル・サイクルと密接につながった形での戦力そのものを意味しているのである。かりに物的資源でもそれが、何らかのドゥとかかわっている間はソースでなければ単なるもの、つまりアウト・ソースということになるのである。またその意味で資源の有効とはソースとアウト・ソースの入替え、アウト・ソースのソース化のチエの開発そのものということにもなるのである。
日本人は昔はそうでもなかったが、近代になって概して人やものの使い方が下手になっている。バカの一つおぼえのように、同じものを通り一遍の使い方で、濫用、乱用していることが多い。ソースとアウト・ソースの思い切った入替え、アウト・ソースのソース化について真剣に考えるということがない。苦しまぎれにアウト・ソースのソース化をしても、そのソース化のやり方（エンパワーの仕方）が拙劣であるため、ソース化の効果がでない。アウト・ソースのソース化という名のアウト・ソース（役立たず）をつくってしまうのがおちである。
十五 ソース化に失敗した日本の旧海軍
戦時中の旧海軍に例をとれば商船を空母に転用したいわゆる改装空母がそうであった。あるいは中学生や、専門、大学生を駆り集めてのパイロット速成教育（予科練、飛行予備学生と称した）がそうであった。いずれもその使い方、教育の仕方がおざなりでいい加減であったために、せっかくの改装空母も、予科練も、予備学生も実戦には殆ど役に立たなかった。
これに対してアメリカ海軍でも同じアウト・ソース（非戦力）のソース化（戦力化）を各方面で大々的にやったわけだが、いずれも成功している。改装空母も立派に役に立ったし、速成のパイロット達も教育修了と同時に当時の最新鋭の戦闘機グラマンを駆使して縦横の活躍をし文字通りのニューパワーになった。日本の空母が足手まといということで、戦列から外され、せっかくの予科練が最新鋭の飛行機をのりこなせず、グランドでの土方工事につかわれ「ドカ練」になったのと大違いである。
日本人はアウト・ソースのソース化がいかに下手だったかということである。だが、こういったことは何も旧海軍に限ったことではない。今日の日本の産業、企業の中でも同じようなことがいえるのではないか。たとえば、人手不足だといって人をどっといれる。しばらくすると人手があまったの、やれ、人間のつぶしがきかぬといってせっかくのソースをもてあます。あるいは内部のものは使いやすいが外部のものは使いにくいということで外部の人的ソース（内から見ればアウト・ソース）をつかうことをしぶる、等々。
本当に「何とかしよう」という気があるのか、ないのか。もし、その気があるなら、何とでもなる筈なのである。足らん足らんは工夫が足らん。人や「もの」に責任があるのではない。将棋の駒づかいと同じく、その責任はあくまでも、つかうもの、やらせるものにあるのである。
つまり上のほうに「メイク・イット・ハップン」（何としてでもやる）という固い意志の力（ウッド）があって、やりかたも革新される。アウト・ソースもソースになるということである。
十六 航空戦艦「伊勢」、「日向」の悲劇とヨークタウンの「奇蹟」
太平洋戦争末期、役に立たなくなった戦艦を改装して空母にしょうという案があった。戦艦の目玉である、前部、後部の砲塔を解体、撤去して、飛行機がタッチ（着艦）、ゴー（発艦）できるようにしようというわけである。ところが、この計画、いざやってみると思うように進まない。仕方がないということで、後部の砲塔だけを撤去して前の方は残すことにした。むしろ、その方が、戦艦としても使えるし、空母としても使えるから便利だろうということで、これを「航空戦艦」と称しこんなものを二隻もつくった。
ところが、この「航空戦艦」いざ使ってみると何の役にもたたない。前部の砲塔が邪魔になって飛行機がゴー（発艦）できても、タッチ（着艦）できないのである。大砲というと、前にだけ向いていて後ろの方はガラ空きだから片輪同然。つまり、空母としてもダメ戦艦としてもダメということで全くの無用の長物、こんなことなら改装などしない方がよかったということがわかり、ガックリした。いわゆる航空戦艦「伊勢」、「日向」の悲劇である。
何でこんな馬鹿気たことになったかというと、全部の砲塔の撤去に一年半かかるということで、それでは間に合わない。半分だけにしようというので、こういうことになったのである。
砲塔をつくれというならともかく、たかが撤去作業なのである。やり方次第で一年半かかるところを、一年、半年でやろうと思えば出来た筈なのである。上のもの（当時の艦隊本部）が何とかしろ（メイク・イット・ハップン）とハッパをかけるか厳命を下せば、下のものもそれなりに短期化のチエを出したのである。それをしないで「じゃ仕方がない」で引き下がり、妥協してしまったから、こういうわけのわからぬ、全くの無駄な苦労に終わってしまったのである。
昭和十七年五月四日から八日にけての日米最新の空母同志の決戦（日本側「瑞鶴」「祥鶴」、アメリカ側「レキシントン」「ヨークタウン」）、いわゆる珊瑚海海戦で、アメリカのヨークタウンが大破した（レキシントンは沈没）。日本側は、当然沈んだものと思ったが、その瀕死のヨークタウンはアメリカの艦隊がハワイへ引っ張って帰った。
ハワイによろめきながら帰り着いたのが五月二十七日。直ちに大修理を開始。一週間で修理を完了。ミッドウエーに向かって出撃した。
びっくりしたのは日本側、まさかと思ったヨークタウンが現れたのである。「死んだ筈だよ、お富さん、生きていたとは」とはまさにこのこと。
そのヨークタウンの活躍によって日本の精鋭空母四隻（「赤城」「加賀」「蒼龍」「飛龍」）が撃沈されてしまったのである。有名な「ヨークタウンの奇蹟（ハップン）」である。
どうして、このような「奇蹟」がおこったのか。それはヨークタウンの大修理に当たったハワイの工厰の技官、技術者達が必死のチエを絞って闘ったからである。
はじめの見積もりでは、この大修理、短くても三カ月はかかるとのことであった。それではダメだというので、ニミッツ（アメリカ太平洋艦隊司令長官）が「一週間」でやれと厳命を下した。ニミッツとしては、次ぎに予想されるミッドウエーに対する日本海軍の攻略作戦（その時期は六月はじめと想定されていた）阻止のために、何としてでもヨークタウンをつかいたかったのである。当時、アメリカ海軍としては、さしあたり使える空母は「エンタプライズ」と「ホーネット」の二隻、何としてでも欲しかったのである。
そこで三カ月ではダメだ。「一週間でやれ」という「超メイク・イット・ハップン」の雷を落としたのである。そこで大騒ぎとなった。三カ月かかる作業を一週間でどうしてやるか。今までのやり方（工程）を全部キャンセルして、ありとあらゆる新しいやり方を考え、一週間徹夜の悪戦苦闘を続けた結果、見事ヨークタウンを復活させることに成功したのである。まさに「やれば出来る」を絵に描いたような離れ業であったが、それというのも、ニミッツが「何としてでも」ということで厳しい命令（メイク・イット・ハップン）を下したからである。また、現場のものが、それにこたえて必死のチエをしぼったからである。やり方そのものを大革新したからである。
同じ「空母」いじりでも、解体に一年半かかる、じゃしかたがないと半分で妥協した日本の海軍。「三ヵ月かかる」それではダメだ「一週間でやれ」とトップ・ダウンのハッパをかけたアメリカの海軍。その違いは天地にもひとしい。
アメリカ人の「やるといったらやる」のストラテジー・マインドの凄まじさ。それにこたえる下のもののトライと革新への意欲の凄まじさ、これに反して日本の上層部のだらしなさ、それゆえの下のもののトライと革新への意欲のなさと無気力さ、その明と暗を見事に示した好個のケースであったといえる。
トップ・ダウンとボトム・アップの違いのおそろしさ。この違いのおそろしさを真剣に考えることなしに、この先の乱世を勝ち抜き、生き抜くことは考えられない。その意味で「ヨークタウンの奇蹟」と「航空戦艦『伊勢』『日向』」の教訓は今日でもまざまざと生いるのである。
今日、企業の中で「革新」と称していろいろやっていることの中に「航空戦艦『伊勢』『日向』」のようなことがあるのではないか。また人づくりの中でもかつての「予科練」のような中途半端なことが起こっているのではないか。即刻調べてみよう。革新をストラテジーとして、そのためのプラン・ドゥ・シーのサイクルの問題としてあらためて考え直そう。
十七 アメリカ人好きになれ、ということではない
以上、アメリカ人のストラテジーとはなにか、そこから何を学ぶべきかについていろいろのべてきた。
断っておくが、このことは、アメリカ人のすることなら何でも正しいということではない。そのことの是非はともかくとして、アメリカ人というものはそういうものであり、彼らのいうストラテジーとはそういうものだということをハッキリ知っておくことが大事だということである。そういうものだということをよくしったうえで、この乱世の時代に必ずやってくる第二次の日米対決（必ずしも産業、企業だけのこととは限らない。政治関係も含めての）に敗けることのないよう、今のうちに真剣に考えておけということである。
冷戦の時代は、イデオロギーの時代で、世界は自由主義か共産主義か、資本主義か社会主義かで大きくわかれ、その間をめぐっていろいろごたごたが起こった。
だが、社会主義ソ連が崩壊し社会主義のイデオロギーが色あせた今日、世界は「アメリカ」と「非アメリカ」の対立、抗争の時代に入る。「アメリカ」とは工業化をも含めて、これからの国際関係と文明のありかたについてのアメリカ的な考え方ということである。「アメリカ主義」といってもいいだろう。「非アメリカ」とは、ヨーロッパも含めて、アラブ、スラブ、アジア、アフリカに住む人達の、アメリカ人のそれとは多分に違った考え方ということである。
このアメリカと非アメリカの違い、またそれによる対立はこれまでにも歴然として、いろいろな形であらわれていたのであるが、これまでのところ冷戦の名のもとでのイデオロギー主義によって、かくされ、さほど表面化することはなかった。それが「冷戦」がやむことによって、俄に露呈するという意味で、これは極めて深刻な旧くて新しい現実的な対立問題なのである。
はっきりいってアメリカには冷戦後の世界（地球）制覇の野望がある。また、その直接間接の影響を受けて、非アメリカの若い世代のものの考え方、生き方が次第にアメリカ化しアメリカ的になりつつある。下手をすると遠からず世界も地球もアメリカ主義で塗りつぶされるということになりかねない。果して、それでいいのか、といった問題である。
かりに、近代から今日までがヨーロッパの時代だったとすれば、二十一世紀はアメリカの時代ということになりそうだが、世界の歴史がそれほど簡単に、単純に塗り替えられるものなのか、またそれでいいのかどうかということである。逆にいうと非アメリカは、アメリカに対してそれほど無力なのか、ということである。もしそうだとすると、たとえばこれからはアジアの時代などといっても、カラキシナンセンス、そこには何の根拠もないということになる。
果してそうか。非アメリカに併呑される（侵略されるということではない）のか、それとも非アメリカは非アメリカで、その存立を保てるのか。そこが大問題で、この国際的な乱世の最大のハイライトは正にそこにあるといっても過言ではないのである。
日本は果してどちらか。非アメリカ的であるようにも見えるし、アメリカ的であるようにも見える。何もかも中途半端で、こんなのが一番危ない。
乱世に、日本の産業、企業が生き残ることを考えるなら、先ずこのことをしかと頭のなかに刻み込んでおかねばならない。同じ生き残りでも身も心もアメリカ化して生き残ったのでは、それは生き残りではなく、アメリカに呑み込まれたということである。非アメリカとしての日本の産業、企業として生き残れてこそ本当に生き残ったといえるのである。
ナショナリズムを強調したり、ナショナリストになれといっているのではない。ものの考え方として、生きるためのチエの出し方として、日本人は日本人なりに、いままでと一味も二味も違った考え方やチエを引き出す余地や手だてがないものかということである。
そのための思考のたたき台として、チエの革新の糸口を見つけ出すために、今ここで改めてアメリカ人とは何か、アメリカ的考え方とは何か、をじっくり学び直すことが必要なのである。善し悪しや、好き嫌いの問題ではない。でないと、このままではアメリカに敗けてしまうことは火を見るより明らかなことなのである。
たとえば、アメリカ人のプラグマティズム。これはヨーロッパ流のカントだ、ヘーゲルだといった、しち面倒くさい、わけのわからぬ哲学や思想に比べると、はるかに単純明快な哲学や思想であり、それだけにその実践面での利用価値も高い。
だが、そのかわり一歩間違えると、えげつない、野蛮なことになる。なにしろ結果が全てなのであるから、そのための手段の選択といっても一つ間違えるとどういうことになるやも知れない。Ｂ29の東京その他の都市に対する冷血非情な焼夷弾攻撃やヒロシマ、ナガサキへの原爆投下がそのいい例である。
また、アメリカ人の冒険好き、メイク・イット・ハップンへのトライ好きのフロンティア・スピリット。これもアメリカ国内のことに止まるならいいが、それが、段々エスカレートして世界各地に及び、地球全体に広がるとすれば、非アメリカとしてこれほど逆迷惑な話はない。
ましやそれを強引に押し進めるためにグランド・ストラテジーをでっち上げるとあっては、そんなストラテジーなどない方がいいということになる。
つまり「アメリカ」とは、フロンティア・スピリット（プラグマティズム×ストラテジー）が身上となってなりたっている国であるということで、それが世界の人々に対して、吉となるか凶となるかは全くこれから先のアメリカ人の出方次第なのである。
このことを考えないで、右の方程式の各項目を勝手につまみ食いして、だからアメリカ人はえらいなどと感心していたのでは、この先何が起こるかわからない。事実、ベトナム戦争をはじめとして、先のイラクの「湾岸戦争」でも、最近のイラクに対するミサイル攻撃でも、サラエボの内紛処理策でも、中国への不当な干渉でも、全てアメリカの右の方程式の悪い形でのあらわれなのである。
といって、これを止め立だてする手はない。アメリカという国が消えて無くならない限り、どうしようもないことなのである。
出来ることは、唯一つ。非アメリカ側が声を大にして「アメリカ」の悪さに抗議し、その方程式がいい形で作用するように仕向けることである。
非アメリカにしても本当のチエと勇気があればそれが出来る筈なのである。そのために非アメリカは強い自信を持たねばならない。またそのためにこそ非アメリカのいいところ悪いところをそれぞれに自らの手で反省、吟味し直さなければならない。本当の非ヨーロッパのディスカバーが必要だということである。あるいは非ヨーロッパそのものの「修理固成」が必要だということである。
「敵を知り、己れを知るは百戦危うからず」と孫子はいう。
今日の非ヨーロッパは敵（アメリカ）も知らなければ、己れ（非ヨーロッパ）も知らない。こんなことで乱世に勝てる筈はないのである。とくに日本の場合。
その「敵を知る」という意味で。アメリカ人のストラテジーについて、その凄まじさについていろいろのべてきたのである。決してアメリカ人を一〇〇パーセント礼賛してのことではない。この点、くれぐれも誤解のないように。
さて、敵を知った以上、今度は己を知る番である。果して日本人は、日本と日本人についてわかっているのか。いろいろなことを見たり聞いたりしていると、どうも分かっているようでわかっていないようだ。その証拠にいつも同じようなことの繰り返し、少しも進歩していないのである。こんなことでは乱世に絶対勝てない。改めて我々日本人は、日本人について今までとは違った角度から広く深く考え直す必要が大いにあるといえる。
だが、こういった問題になると、この本のテーマの範囲を超え、別のテーマが必要になる。だから、ここでは、この問題については省くことにする。
ただし、今までのべてきたことの中に、日本人とは何かをとらえ直すために少なからず役立ちそうないくつかのヒントは提供してきたつもりである。企業についての考え方のなかで、アメリカ人のストラテジーの解説の中で。
第五章 乱世に勝ち残るための企業の再構築
━━━商品に強く、営業に強く、争いに強く━━━
一 「価格破壊」は「数量破壊」
乱世に勝ち残るためにはビジネスの再構築（革新）が不可欠のことであることはいうまでもないが、ビジネスの再構築とは要するに、
(1)商品を強くすること
(2)争いに強い営業体制をつくること
この二つにつきる。
この二つをないがしろにして、ビジネスの再構築など考えられないのである。
たとえば、最近の企業は、量をあきらめがちである。量より質だなどといって、ハナから量をあきらめている。こんなことでは、中小規模の企業ならともかく、レッキとした大企業でやっていけない筈なのである。たしかに、売上の量は増えているし、また増やすことに熱心であるのだが、その売上の量はいろいろ多様多種の商品の売上げ量をぶち込んでのトータルの売上量なのである。一品一品の量はしれたもの、いわゆる多品種少量生産が前提となっての総売上量なのである。同じトータルの売上量でも、その中味が少品種大量生産型の商品でうめられているならいうことはないのであるが、多品種少量生産では手間もかかるし、そのためのコストも馬鹿にならない。それも各商品がいわゆる差別化政策によって高付加価値化が保証されているのならいいが、その差別化政策がうまくいかない。従って、価格政策も貫徹できない（価格破壊ということで、あっけなくつぶされてしまっている）とあっては一体何をしているのかわからないことになる。「骨折り損のくたびれもうけ」とはこのことで、この辺のところを徹底的に考え直さないことには、乱世における日本の企業の前途は極めて暗いといわざるを得ない。
企業では何といっても商品別の量が命なのである。コスト面でも資本の論理からいっても。
とくに今日のように価格破壊で価格を下げても、その分だけ量が出ない、それどころかただでも少ない量が、ますます縮小という珍現象がいたるところで起こっているときにはなんとしてでもまず量の回復、拡大を考え直さなければならない。
価格が下がればそれだけ量が出る、というのがこれまでの価格と市場の原理である。それが価格もさがれば量も減るというのでは何をしているのか分からない。価格破壊どころか「数量破壊」、「両破壊」でこれはメーカーにとって何よりもましておそろしいことなのである。
何故、こんなことになったのか。あるいは、日本の生産メーカーはもともと量に弱いのか。その理由は簡単だ。
二 質とは力である
第一に、商品がへなちょこだからである
第二に、営業の体制が余りにも弱すぎるからである
商品がへなちょこであるということはみてくれはいいがシンが弱いということである。商品のシンも弱わければ、それをつくり売るものに自信のシンがないということである。こんなことで量が出る筈はない。そもそも量と質とをわけて考えることが間違っている。量と質はもともと一体なのである。質が悪ければ量につながらない。質がよければ量につながる。継続は力なりということばもあるように量は力なりなのである。質とはそういった力のことをいうのである。たとえば日本の商品は品質がいいといわれるが、そこでいわれる品質は、ここでいう質と同じではない。何故ならそこには力がないからである。その証拠に品質がよくてもそれが一向に量につながらない。野球で十回代打に出て三本ヒットを打っても、三割打者とはいわない。
年間百何十回以上の規定打数の中で三割打ってこそ三割打者なのである。どちらも三割ということでは同じでも、その意味が全く違うのである。前者は少数の中での三割、後者は大数の中での三割、つまり量あっての質、あるいは質あっての量ということである。十本に三本のヒットを打った代打者は品質はいいかもしれないが、決して質がいいとはいえないのである。
同じように、量が多く出た商品が質のいいそれなりの力のある商品なのである。あるいは長期間継続して売れている商品が質のいい（それなりの力のある）商品なのである。
量か質かといって、量をあきらめてしまっているメーカーは質の意味がわかっていないのである。質には上品も下品もない。ただ力あるのみである。
そういう力のない商品をヘナチョコ商品というのである。そういうヘナチョコ商品を品質がいいなどといって容認しているから量が出ないのである。そのためメーカー自身が多品種少量の泥沼にはまり込んでしまう。それどころか、価格破壊と数量破壊という「両破壊」ということで散々な目にあうということになるのである。
量の回復、拡大のためにには先ずこの品質型の「ヘナチョコ商品」を何としてでも質のしっかりした「強い商品」につくりかえなければならないのである。
だが、商品が強くなっても肝心の営業の体制が今までのように弱ければ何もならない。
たとえば、お客にペコペコし、すぐいうなりになる。売るためなら何でもする。過剰サービスもすればダボハゼ的な乞食商売もするといった、あられもない営業体制では、せっかくの「強い商品」でも、あっというまに「弱い商品」になり下がってしまう。
日本の営業体制が弱いのは、「弱い商品」をつくって売っているから自然とそうなるのか、それとも、もともと営業体制そのものが弱いから「弱い商品」しかつくれないのか、その辺の因果関係ということになると何ともいえないが、要はどちらに原因があるにしろこういう情けない因果の腐れ縁は絶対切らなければならない。
改めて強い営業体制をつくり直すことを真剣に考えること。それが、ビジネスの再構築のハイライトでなければならない。
どうしたら「強い商品」がつくれるか、何をもって強い商品というか。
どうしたら「強い営業体制」がつくれるか。そもそも「強い」ということはどういうことか。
以下そのことについて考えてみる。
三 シンプル＝シンクロ
先ず「強い商品」づくりから
「強い商品」とは、第一に、物的、構造的に「強い商品」である。いくら機能的にすぐれているように見えても、その中身の芯がしっかりしていない商品は強いとはいえない。
芯がしっかりしているとは、そこに組み込まれている素材や部品がしっくり、ムリなくムダなく結合されているということである。いくらいい素材をつかっても、いい部品をつかっても、その結合がばらばらで粗っぽかったのでは、一時的にはつかいものになっても長持もちしない。すぐこわれてしまう。医薬品のような場合には、すぐ副作用が出て、せっかくの薬のよさをぶち壊してしまう。
結合をしっかりさせるためには、多機能化と称して、一つの商品にあまり多くの機能を盛り込まないほうがいいのである。部品の種類もそれだけ少なくそれだけしっかりさせやすいからである。
つまりシンプル・イズ・ザ・ベストということである。
次に、結合がかりにしっかりしていても、そこに組み込まれる素材の、素材ベースでの質や機能、あるいはそこに組み込まれる技術の、技術ベースでの質やレベルがバランスを失し、デコボコに近いようなことでは商品を強くすることはできない。とくに今日のように一つの商品に組み込まれる素材や技術に、新型やハイテク型、旧型や成熟型といろいろ混じりやすいときには、余程そのバランス取り（シンクロ化＝同時型斉合化）に注意しないと、そのバランス、不斉合によって思わぬ事故を起こしたりするおそれが多分にある。
つまりシンクロ・イズ・ザ・ベストということである。
すなわち「もの」はできるだけシンプル化させてつくる。これが、古今東西を通じての「強い商品」づくりの鉄則なのである。この鉄則は、今日のように技術革新がめざましく進み、少々のものは、たとえ複雑で、不斉合であっても、何とか誤魔化していけるように見える時代においても、すたることのないものづくりの不滅の原則なのである。いや今日のように技術革新によってうわべの機能の革新や多機能化が華々しくなればなるほど、右の鉄則が忘れられたり無視されたりということになりがちであって、それだからこそこのシンプル＝シンクロの原則の重要性をことさらに銘記しておくことが大切なのである。
シンプル＝シンクロの原則を無視したらどういうことになるか。
四 大戦艦「武蔵」は弱かった
その悪い例が、旧海軍の巨大戦艦「大和」、「武蔵」である。それまで軍縮会議のトン数制限で、大きな戦艦がつくれなかった日本の海軍は、昭和十二年、軍縮会議の期限が切れ、いわゆる「規制緩和」の時代に入ったことをいいことにこのときとばかり、大いに張り切ってつくったのが右の二つの大戦艦であった。
総トン数六万トン余（基準排水量で）の世界最大の大戦艦である。
その装備はというと、まず主力の大砲がこれまた世界最大の四〇センチ砲九門、それに副砲（十五・五センチ砲）が十二門、また空からの攻撃を防ぐための大小様々な高角砲、機銃が全部で六十四門に加えて飛行機を七機も搭載するという大変な重装備。もちろん魚雷や爆弾を考慮して甲板から舷側まで、これまた当時としては途方もない部厚い甲鈑（特殊鋼）でかためている。これなら攻めても（大砲で）無敵、防っても（高角砲や機銃で）無敵。どちらをとっても世界最強、天下無敵と誰もが思ったとして不思議ではない。
ところがこの大和と武蔵、思いがけに反してきわめて脆くて弱い戦艦だったのである。装甲は厚く、少々の魚雷や爆弾には耐えられても、肝心な巨大な大砲を操作する電動装置が一寸した衝撃でもすぐ壊れやすくなるという欠陥があったのである。舵を操作する電動装置も同じである。また主力の大砲は敵の艦でも飛行機でも遠くにいる間は有効でも、飛行機が近くにきて頭のうえから攻撃をかけるとなると全く役に立たない。そのときは舷側に針鼠のように林立する高角砲（陸軍では高射砲といった）や高角機銃の出番であるが、これが一寸したことで、すぐ故障をおこしがちなのである。これではいくら装甲は厚く、少々の魚雷や爆弾を食らっても沈まないとしても、肝心の戦闘能力がいかれて無力化されてしまう。戦闘能力を喪失した戦艦は、戦艦でなく単なる巨大な「もの」、「浮遊物」である。あとは、何百機ものグラマンがよってたかってしたい放題。とうとう二隻ともグラマンによってなぶり殺しにされてしまった（武蔵はレイテに行く途中のシブヤン海で、大和は沖縄への特攻出撃途中の鹿児島坊の岬沖の海上で）。
とくにひどかったのは武蔵の場合で、ただでも故障を起こしやすい高角砲、機銃が艦長の無神経な大砲発射によって、あらかた吹っ飛んだり、狂わせられ、故障させられるというひどい目にあっている。もちろん高角砲、機銃にはりついている機銃員の兵隊たちも海中にたたき落とされたり、腕を千切られたり、耳がいかれたりして、何十機ものグラマン隊が、一波、二波と頭上におそいかかってきても、肝心の高角砲も機銃も殆どが機能マヒなすところないまま、なぶり殺しにされてしまった。
戦艦が主砲をぶっ放すときには、あらかじめ艦内に警告ブザーを鳴らし、表の甲板にいる兵隊達を艦内に退避させるのがルールなのである。主砲射撃の衝撃と爆風が物凄いからである。だが、このとき艦長はそのブザーを鳴らさなかった。遠くに見えはじめたグラマン群に向かっていきなりドカンとやったのである。それも一度ならず、二度も三度も。そのため襲来するグラマン機の三分の一ぐらいは吹っ飛ばしたが、同時に、味方の対空防御陣まで吹っ飛ばしてしまった。大砲の餌食になるのを免れた残りのグラマン群が頭上に飛来したときには対空防御はほんの申し訳程度という情けないことになってしまったのである。何故無警告発射したのか、多分艦長（井口敏平少将）がグラマンの攻撃にカッとなって頭に血を逆上せてしまったのではないかといわれているが、事情がどうであれ、指揮官としてまことにあるまじきことといわねばならない。ただでも大砲と機銃が戦力としてバラバラで斉合されていないところへもってきて、艦長がそれに追い打ちをかけるかの如く自らの手で、辛うじて保たれていた最小限のシンクロをぶち壊してしまったのである。
「武蔵」は魚雷二十本を喰うまで、爆弾十七発を喰うまで沈まなかった。と、さすがは「武蔵」といわぬばかり、戦史はその頑強さを讃えているが、こんなことは少しも自慢にならない。戦力ゼロで何が不沈戦艦か。
要するに、機能ということで、まことにケッコウ、ケだらけ、これ以上ないと自他ともに見なされていた巨大戦艦、いざというときに全く役に立たない極めて「弱い戦艦」だったということである。
機能主義で機能や図体をふくらませることだけを考えてシンプル＝シンクロの大原則をないがしろにした複雑、不斉合の罪である。
同じことはやはり無敵を誇った海軍の戦闘機＝「零（ゼロ）戦」でも起こった。七ミリの機銃で十分間に合うのに欲張って重い二十ミリの機銃をのっけたため、戦闘力、運動性の両面で「零戦」のバランスが崩され、そのためパイロットがいうにいわれぬ苦労をしたと、零戦きっての名パイロットといわれた「大空のサムライ」の坂井三郎自身が、ときの航空本部のエライ人達の無定見、無見識ぶりを告発している（坂井三郎著「零戦の真実」講談社）。
トゥ・マッチ・ペイント・シンク・ザ・シップ( to much paint,sink the ship ) とイギリスの諺にいう。船には一寸のムダやムリも許されない。ペンキの一寸塗りすぎでも船体の重量に悪影響し、バランスを崩す。それほどにムダや複雑さをきらうのが船というものである、ということをいいあらわしているのが「ぺんきの塗りすぎは船を沈める」というジンクスなのである。
「大和」と「武蔵」はこのジンクスを見事に無視してつくられ、それ故にジンクス通り悲運になかされることになった。
何でこんな馬鹿げたものをつくったのか。一度は馬鹿でかいものを、強よそうなものをつくってみたかったのかもしれない。軍縮の規制緩和とあって、さてこそやったもの勝ちとばかりはしゃぎ過ぎたためかもしれない。
航空機の時代にこんな時代おくれの戦艦をつくったことが馬鹿だったのだ、といわれるが、それは多分に後チエくさい。航空機の時代の到来に気がつかなかったのは仕方がないとして、せめてつくるならもう少しましな、本当に役立つ「強い戦艦（フネ）」がつくれなかったものか。そこのところが問題なのである。
だが、これはなにも「大和」、「武蔵」に限ったことではない。日本人のものづくりには、昔はともかく、とくに最近のそれは、することなすこと、とかく「大和」、「武蔵」型が多いのである。高機能化と称して、多機能化という名のもとで。ということは、それだけ「弱くて脆い」、危なっかしい商品が多くなっているということである。こんなことではどうしようもない。とくにＰＬ法が施行されている今日では、「弱い商品」のつけは必ずメーカーに回ってくる。それを抗弁して言い逃れる途はないのである。
車でも「走り」より「強さ」そのものが、強く要求されている昨今なのである。
どうしたら「強い商品」をつくれるか。それが商品のイノベーション、シューマッハーのいう商品の「新結合」というものなのである。
五 第二次「ダンプ・ショック」は必ず起こる
次に、「新結合」、商品を「強く」ということで、とくに今日警戒すべきは原理の革新である。つまり「もの」を作動（作用）させ、その機能を発揮させるための仕掛けの根本としての原理、方式の革新である。在来の原理や方式ををそのままにいくらその中身をつついてみても、ひとたび別の新しい原理や方式によって「もの」がつくられるようになると、それまでの原理や方式による「もの」は忽ちアウトにされてしまうのである。
プロペラ機がジエット機に駆逐され、核兵器によって在来の兵器が片隅に追いやられ、電子印刷によって在来の印刷技術が顔色なしということになったように、技術革新の中で最もこわいのは、この種の原理、方式の革新なのである。
何しろ、在来の「もの」を駆逐し圧倒してしまうのであるから、これ以上に「強い」ものはないのである。
戦後の日本人がしみじみ敗北感をもたされるようにいたったのは、戦争に敗けたからではない。Ｂ29や原爆にショックを受けたからではない。当時の日本人に一番のショックを与えたのは、占領軍が基地の土木作業に使用したブルドーザーとダンプカーだったのである。それまで日本人は土木作業というとツルハシ、シャベルとモッコがその三種の神器であった。そのため身体的にどんなに苦労させられたか。文字通り骨身にこたえる思いをさせられていたのである。
それをアメリカ軍はブルとダンプでいとも楽々と極めて能率よくやってのける。殆どの日本人はそれを見てポカンとしていたものである。
こんなやりかたが、あったのか。さすがはアメリカ、こんなことだから日本は敗けたのだと、昨今までの骨身にこたえる思い（この思いは戦時下、たとえ戦場に赴かかずとも内地にいたものは小学生から女学生、主婦から老人まで殆どのものがさせられた、防空壕づくりから飛行場づくりまで。各種の奉仕隊、挺身隊への強制参加ということで）とひきくらべて、今更のようにアメリカの技術力の物凄さをつくづくと思い知らされたのである。
これを「ブル・ショック」、「ダンプ・ショック」という。
その意味で、戦後の日本人が技術というものに猛然と目覚め、とくにアメリカの技術に追いつけ、追い越せでスパートしだしたのは全くこの「ブル・ショック」、「ダンプ・ショック」によるものといっても過言ではない。ちょうど明治の開国、近代化が「黒船ショック」によるものであったように。
その猛烈なキャツチ・アップの結果、今日では車でも何でもほぼアメリカのそれに匹敵する、あるいは上回るほどに、技術も高度になり、「ものづくり」も高度化した。
だが、この先「ものづくり」にかつてのブルやダンプのような原理や方式の革新（ツルハシとシャベルとモツコに対する）がもう一度起こったらどういうことになるか。現在の「もの」の大半があっという間に「時代おくれ」ということで抹殺され、潰されてしまうであろうことは、十分予想される。
とくに日本人はもともと原理や方式の革新に弱く、戦後の原理や方式の革新は殆どがアメリカのまねである。ブルやダンプがそうであったように。そのひとまねの原理や方式のうえで、こちゃこちゃ「もの」をいじっているのが日本の大半の技術というものなのである。
一方、アメリカの技術は「もの」のうわべをなでまわすよりも「ものづくりの」根源をつつくことに強い。こんなやり方でなく、もっと割りのいいやり方つくり方はないかということで常にその原理や方式に目を向け、その革新を考えるＺ・Ｄ型の思考傾向が強い。
何事につけても原理、方式の革新ということが革新のプログラミングの中に、必ず入っているのがアメリカ人の技術革新というものなのである。やり方をカエルということは、単なるやり方の「見積もり」や「段取り」をかえることだけではない。かえついでに「やり方」についての考え方までも大きく変えてしまうのである。それがアメリカ人の技術の「お家芸」で戦前も戦後もそれで頑張ってきた。
だが、戦後は、その原理、方式の革新の矛先は主として「冷戦」向けの宇宙開発、軍事開発の方に向けられ、車や家電その他の民生関係の「もの」に対して大々的に向けられることがなかった。だからそのスキ間をぬって日本の在来の方式そのままの商品が品質主義ということでアメリカ市場に大量進出することができたのである。
だが、冷戦がおわった今日、アメリカのビッグ産業、ビッグ企業は改めて民生向け商品のグローバルな巻き返しを考えている。そのために「冷戦」時代に開発され、これまで軍事機密扱いされていた膨大な新技術、新ソフトが民生関係の「ものづくり」に向けて大々的に注ぎ込まれようとしている。そうなると、どこで何がおこるやもしれない。第二次の「ブル・ショック」、「ダンプ・ショック」は遠からず起こるものと覚悟しなければならない。
こんなものがテレビか、こんなものが車かと、いままでの原理、方式に馴染んでいた人が、呆れてびっくり仰天するような原理、方式の大革新がいつ、どこでおこるやもしれないということである。これまで冷戦下で蓄積されてきた膨大な新技術、新ソフトを思えばその公算はきわめて高いと見るべきなのである。
このことを考えると特に日本人がこれまで技術ということであげてきた成果に満足し、あぐらをかいているわけにはいかない。現在の「もの」の姿形、その仕組みの全てを疑い「もっと別のいいやり方」はないかということで、その原理や方式の革新に向かって大きく、広く、目を向けなおすことが何としてでも必要なのである。
どうしたら根源に強くなれるか。
そのことになると話は技術論になり簡単には片づけられない。だから、その点については別の機会にゆずるとして、ここでは「強い商品づくり」には原理、方式の革新という大きな、さしせまった問題があるということを強調しておくにとどめる。
要は、シンプル＝シンクロ、原理、方式の革新が商品を強くするための二大鉄則だということである。それが商品のイノベーション、本当の革新（シューマッハーのいう商品についての新結合）の途だということである。
なお、これからの「ものづくり」についての新しい考え方、そのやり方については三年前に書いた「もう一つの経営」（産能大出版部）の後半のところで詳しく述べてあるので是非参照されたい。
六 「評判負け」しないこと
以上、「強い商品」の「強い」について主として物的、技術的原則面から述べてきたわけだが、「強い」の意味はこれだけではない。もう一つ大事な意味がある。
それは「評判負けしない」ということである。少々悪口をいわれても、悪評にさらされても、そんなことは無視してかかる。信念をもって堂々と押していく。そういうのを「強い」というのである。
反対に少しばかりの悪評や不評判にショボンとなって元気をなくす。そういうのを弱いというのである。
そもそも、人気とか評判というものは元来が無責任なものであって、きわめて当てにならないものなのである。
たとえば、人間には多分にヘソまがりなところがあって、内心ではいいと思っても、それをその通り表に出さないで、何のかんのとケチをつけたり文句をたれたりするわるいクセがある。とくに本人がその道の専門家と自負している場合はますますいけない。いいとは絶対にいわないで悪口をいう。正統派を自認するガン医学者の丸山ワクチンに対する悪口、血友病の治療と称して、逆に大量のエイズ患者を作りだした安部がいい例だ。
同じように、どんなにいい（と思ってつくって売っている）商品でも、ひとたび市場化するや忽ち、いろんな専門家やお客から何のかんのと賞められたり悪口をいわれるものなのである。とくに革新的な商品ほどそういうことになりやすいのである。その悪口や不評判をいちいち気にしていたのでは、気が滅入って売る気がなくなる。これはいいと本当に自信がもてるなら、少々悪口をいわれても平然として、そのまま押し通すことである。そうすればそのうちに悪口をそれほどいわれなくなる。こちらの信念の気迫に圧倒されてのことか、それとも悪口をいう方に悪口をいう気力がなくなってのことか、いずれかは定かではないが、要は「人のうわさも七十五日」といわれるように最初の悪口や不評判はいつか消えてしまうものなのである。
そういうときに、世間の評判がおさまったという。その後の評判は「定評」ということになる。もっとも「定評」といっても悪い方の「定評」もある。あれはやっぱり悪い奴だったというふうな。その定評をいい「定評」になるようにもっていければいいのである。「やっぱりこれはいい」というふうに。自信をもって押し進めていけば必ずそうなる筈なのである。
昭和三十年代のはじめ、ダイハツが「ミゼット」を開発したときがそうであった。「ミゼット」（一寸法師）とはダイハツが開発した超小型のオート三輪（荷物も運べれば人も乗れる）である。ダイハツといえば日本のオート三輪の先駆者。その途では戦前からの名門である。そのダイハツが四輪車づくりに挑戦する過程で、その時間つなぎの意味で、それなりに必死の思いで開発したのが、この「ミゼット」だったのである。
ところが、この「ミゼット」、事前にいろいろな車の専門家に占ってもらったところ、いずれもクソミソ。これからは大型の時代、それも三輪でなく、四輪の時代。そんなときにこんな子供だましのオモチャのようなものが売れるわけがない。というわけで、せいぜい月に四百台も出ればいいだろうというのが、大方の見解であった。
ところがダイハツとしては、それならやめましょうというわけにはいかない。なにがなんでもこれをつくって売らないと会社自体が危ないのである。そこで、悪口、悪評を尻目に生産を強行したところ、つくった方がビックリする程に大ヒットした。はじめの月三千台が、一年後には一万台を突破しただけでなく、同業他社もそれとばかり似たようなものをつくりだしたこともあって、あっという間に全国的に「ミゼット・ブーム」が湧き起こった。日本だけでなく、東南アジアでも、更にはアメリカでも。
小型で、便利で、使いやすい。しかも丈夫だ。運送会社や中小の工場や商店のおやじ達は、「これだ」というわけでワッとばかり飛びついたのである。
大恥をかいたのは、その途の専門家。エライ人達の評判などいかにあてにならないかを絵で描いたように示したのが、ダイハツのミゼット・ブームだったということである。そこが、評判の評判たるところで、また面白いところでもあるわけだ。
評判は当てにならない（だからアンケートは当てにならないといわれる）のは、さきにいった人間のヘソ曲がり、つむじ曲がりにもよるからであるが、総じて、評判とは本当の「直観による（よしあしの）判断」でなく「感情による判断」だからである。
感情そのものが、その時、その場によって大きく揺れ動きやすいところへもってきて、それに意地がつく、面子や立場へのこだわりがつく、見栄がつく。そのヘソ曲がりで歪んだ感情による判断を合理化するために、いろいろな理屈（屁理屈）をつける。それがいわゆる評判というものである。ためにする悪口、あるいはヒイキのヒキ倒しなどその最悪のケースである。
だから評判は昔から当てにならないのである。
いいにしろ、悪いにしろ、評判とは感情による独断であり偏見である、といっても過言ではない。
この独断と偏見は、エライ人やその途の専門家につよい。俗に医者と坊主と学者のケンカは醜いというのは、そのケンカの殆どが感情づく意地づくのケンカだからである。本当の真理や真実をめぐってのケンカでないからである。
これに対して、一般庶民ははるかに直観的で、いい、悪いの判断を率直に下す。エライ人のように意地や面子にさほどこだわらず、それだけ感情で物事を判断するということが少ないからである。ただし、直観は直観でも、それに自信がないため、エライ人のいうこと、評判に負けて、だまされやすいということはあるが。だが、それも一時的、いつかは評判の力が弱まって、庶民の直観の力の方が勝つことになる。それが世の中というものでその意味で、世の中の動きを最終的にリードするものは庶民の直観、それによるよしあしの判断だといえる。
だから、そんなものに一喜一憂するなど馬鹿みたいなこと。悪口を承知で押し通せというのではない。心の底でよしと思ったら信念をもって、押し通せということである。
「男子ひとたび門を出れば、八人の敵あり」といわれるように、人間でも賞められるより、けなされ悪口をいわれることの方が多い。それに敗けないように頑張るというのが人生であるというのと同じで、商品もとくに新製品の場合は、ひとたび市場の門に入れば、八人どころか何十、何百という敵があるくらいのことは、はじめから覚悟してかかった方がいいのである。
マーケット・インなどといって、お客のニーズをとらえることに努力するのはいいとして、そのニーズと評判とを、とかくごっちゃにするようなことでは話にならない。
ニーズをとらえることはお客の機嫌とりではない。ニーズはニーズ、評判は評判で別なのである。商品をつくる以上、お客のニーズを先取りして組み込むべきことは、当たり前のことである。それも、現に表にあらわれているニーズだけてなく、お客がまだ気づいていない潜在ニーズをも含めて、そして後者の場合は、その潜在ニーズをお客にわからせ、自覚させるために、メーカー側からの強力な啓発や説得が必要なのである。いわゆるリーダーシップ、テクニカル・サービスであって、そのときに、つまらない評判を気にし、評判負けしていたのでは、かりに物としての商品がどんなに強くても、それができない。結果的に、「弱い商品」になり下がってしまうのである。弱い商品、お客の機嫌取りのような売り方でも、売れることはある。だが、そんな商品、そんな商売は長続きしない。肝心のお客の評判がころころ変わるからである。それを評判がかわる毎に、それに合わせていこうなどと思ったら、それこそ何をつくったらいいのか、訳が分からないことになる。何よりも量がでない。
日本のメーカーが多品種、少量生産をハナから当たり前と思っているのは、ニーズと評判をごっちゃにしているからである。余りにも評判を気にしすぎるからである。
さきにもいったように、量はメーカーにとっていのちである。といって、無制限ということは考えられない。商品の特性、用途によって、量に自ら限界があるのは当たり前だ。その限界のワクの中で考えられるベストの量を狙って頑張る。それがメーカーとしての商売根性というものなのである。
さきにもいったように、価格破壊は数量破壊。このままいけば、乱世に勝負どころか、その前に自滅してしまう。
そんなことにならないよう、評判負けしない「強いものづくり」、「強い売り方」を考えることである。そのうえで、あらためて量の回復をはかることである。それが日本の企業にとって今日最も必要とされる「メイク・イット・ハップン」、グランド・ストラテジーでなければならないのである。
さきにもいったように、日本人は相手の心を動かすという場合、「共感」を得ることより、「同情」を求めることのほうに偏しがちである。だから商売も評判負けしていまうのである。「同情」でなく「共感」を得ることを考え、お客をファンにしてしまうことを考えない限り、今時、量など出る筈はないのである。
「お願いします」でなく、堂々とバイ・ディス（buy this) で通る、少しでも多く量につながる強い商売を即刻考えよう。
七 仕掛け上手、対応上手になること
そのためには、営業体制の再構築が何としても先決だ。
営業とは販売を目的とした、専門の機構であるが、販売そのものの機構ではない。セールスの部隊でもなければ、セールスマンの溜まり場でもない。セールスマンがいようといまいと、商売が順調に進むように、それなりにストラテジーを考え推進するための特別機構である。
それは「企画」と「仕掛け」と「対応」の三つからなる。
「企画」とは、商売ネタである商品について「企画」（ストラテジー）を立てることである。
「仕掛け」とは、その商品がどうしたらうまく量的に売れていくかについて、いろいろ工夫し、それを市場やお客に向けて仕掛けていくことを考えることである。
「対応」とは、「仕掛け」によって買いにきたお客に対して、具体的にどのように対応すべきかその対応策を考えることである。
この「仕掛け」と「対応」が、営業のストラテジーの「ドゥ」（計画）なのである。これに対して「企画」はプランに当たる。
「企画」のためには、市場ニーズをおもてからも、うらからも広く深く探ることも必要だが、工場や研究開発部門との緊密な連携が必要である。とくに「強い商品づくり」とその量化についての相当に厳しく思い切ったプラニングのためにとくにそのことが必要である。
「仕掛け」をよくするためには頭をつかうことが必要であるが、何よりも「評判負け」しないことで、かなり思い切った度胸のよさとそれなりの方策が肝心である。でないと「仕掛け」が「仕掛け」にならず逆にお客のほうから「仕掛け」られてしまうのである。
一般大衆向けの消費型商品の場合、「仕掛け」というとＰＲと販売促進、セールス・キャンペーンということで、そのためのメディアや手法もかなり整備されているが、それだけが「仕掛け」ではない。右の二つ以外にいろいろ工夫の余地がある。「仕掛け」は、とかく下手な猟師のワナづくりと同じように、ワンパターンのマンネリ化しやすいものなのであって、そんなことでは、今時の獲物の方がかしこくなっていて、おいそれとはかかってこないのである。つまり「仕掛け」そのものの革新が必要だということである。生産財や工業用資材、半製品のようなものになると、お菓子や化粧品を売るような派手なＰＲやキャンペーンなど不要である。それにかわって、地味でしっかりした（とくに技術をベースにしての）別の仕掛けのやり方がある筈である。
だが、いずれにせよ、そのためには、量についての相当思い切った前向きの姿勢が必要である。この量についての意欲が弱いと「仕掛け」はいい加減でおざなりなことになってしまうのである。「仕掛け」といっても一本釣りのようなことでは、その「仕掛け」はたいしたことにはならない。
多品種少量とは「仕掛け」が下手だということである。量を真剣に考えれば「仕掛け」のしかたも自ら革新されていく筈なのである。
「対応」も同じで、量についての考え方があいまいであると、対応はでたらめになる。
「対応」とは、商談の進め方ということである。具体的な顧客説得やリーダーシップの取り方ということである。そのためにビフォアー・サービスをしっかりやり、アフター・サービスをキチンとやるということ、つまりこの二つを含めてのテクニカル・サービスをしっかりやるということである。とくに、お客に商品のよさをわからせるだけでなく、ムリなこととムチャなことには毅然としてノーという（ことわる）こと、あるいは「待たせる」ことが必要で、それをどうしたらお客の面子をつぶさないで、うまくできるか。そのための「ことわり方」、「待たせ方」の研究も「対応」の中できわめて大切なことであることを忘れてはいけない。
日本のメーカーは、この「仕掛け」と「対応」がきわめて拙劣である。ＰＲやキャンペーンにカネをつかっている割にその効果がでない。そのやり方もマンネリズムそのものである。ましてや大衆向け商品以外のものとなると、はじめから「仕掛け」も「対応」もあったものではない。いかに、受注商売が「待ちの商売」であるといっても、そこにはそれなりの「仕掛け」がある筈なのである。
その「仕掛け」や「対応」についての、しっかりしたプログラミングがないと、「仕掛け」係も「対応」係も、ストラテジーのスタッフとしての意味を失って、ただ売らんかなのためのセールス・マンになり下がってしまうのである。日本の営業がとかく販売部ということでセールス・マンの溜まり場になってしまいがちなのはこのためである。
（本当の営業のあり方）
つまり、企画がしっかりしていること。仕掛けが上手で抜け目がないこと。対応が的確で、ムリやムダがないこと。それが営業の本当のあり方というものであって、そういう体制がしっかりできていてはじめて、商売が強くなる。少々のことで評判負けしないようになるということである。
八 不利な商売を有利にすることを考えよう
たとえば、マーケティングとは、市場での高付加価値を狙ってのメーカーの戦略であるが、肝心のメーカーの営業体制が弱いとあっては高付加価値化など、夢のまた夢にひとしい。
とくに今日のような乱戦混戦の時代には、余程のことがない限り、高付加価値の商売など考えられない。
それよりも何よりも、不利な商売を少しでも有利にすることを考えた方がはるかに現実的である。
有利とは、利益を出すことであるが、それだけが有利ではない。弱い商売を少しでも強くし、不利な立場での商売を少しでも有利にすることを考えることも有利のうちなのである。たとえば、過当競争や過剰品質、過剰サービスのいわゆる「三過」が日本の商売につきものであるということは、それだけ商売が弱くて不利な立場に突き落とされていることである。買い手が上位にたち、売手が下座につく、タテの商売関係当たり前、泣く子と何とかには勝てないという情けない根性。どうみても、これはまともな商売とはいえない。
こんなことでは、とても乱世に勝ち残ることは出来ない。
なまじ出来もしない高付加価値化など考えるくらいなら、まず、この商売の不利を何とか有利に転換することを考えることの方が先である。
そのためには、体制や業務をそれに相応しい形に整備、改善しなければならない。先の企画−仕掛け−対応の原理に従って。
何度もいうように、いくらプランを掲げても、それを貫徹するための「ドゥ」が欠けていたのでは、その「ドゥ」が旧くてマンネリ化していたのでは所詮は何もできない、ということなのである。
その意味で、これからのマーケティングは
まず商売を有利にすることを考えること（プラン）
次に、そのために商売のやり方を含めて商売に必要な業務を徹底的に見直し
これを計画的に革新することを内容とした、徹底的にストラテジカルな「プラン−ドゥ−シー」のサイクルそのものでなければならないということになる。
九 改めて「争い」の意味を考え直そう
日本人は、何故、することなすこと弱いのか。目標があいまい、チエがないということもあるが、さかのぼってみるともっと大きな理由にぶちあたる。
それは日本人には総じて「争い」が苦手、「争い」は出来るだけ避けたいという、「争い」についてのきわめて消極的な考え方やクセが大きく禍いしているということである。「和をもって尊しとする」ことなかれ主義に原因があるということである。
もちろん馬鹿な無益な「争い」は避けるにこしたことはない。だがそういうことと「争い」がいやだから、苦手だからといって、これを避けて通るのとは、話が別だ。
とくに、商売の場合は争いはつきものであって「争う」ことをハナからいやがったり、億劫がったりしては話にならない。
「争い」に対して前向きになることから、強くなるためのチエや力が出てくるのである。
その意味で、乱世の日本人は、人も「企業」も「争い」に対してこれまでの消極的逃げ腰のわるいくせを捨てて、積極的前向きになることが必要である。でないと、いつまでたっても、人も商品も商売もひいては企業そのものも強くならない。
もちろん「争い」そのものが世の中から消えてしまえば別だが決してそうはならない。むしろ、ますます新しい争いのタネが商売の世界だけでなくその他の世界でもつぎつぎに出てくる。だから乱世ということになるのである。
何故、世の中争いがなくならないのか。
その原因はいろいろ考えられる。欲が深いから自分勝手だから恨みっぽいから等々。
こういう人間の悪い癖がなくならない限り、この世に争いが増えることはあっても減ることはない。だが、これだけが争いの原因ではない。原因はもっと深いところにある。それは、人間とは元来が争うことなしには生きていけないようにつくられているということである。また、その意味で、争いは人間の本能のようなものになっているということである。
何故そうなのか。
それは、人間には、他の動物にはない、支配欲、操作欲という特殊な欲望があって、それが人間をして互いに争わざるを得ないように仕向けているからである。つまり、人それぞれが、自分以外の人や「もの」を支配したいと思っている。また、そのために自分以外の人や「もの」を思うように扱いたい（操作したい）と思っている。その一方で、自分だけは他人から支配されたくない、操作されたくないと思っている。みんなが、そう思っているのであるから、これでは「争い」がおこるのは当たり前、その欲望が無くならない限り、「争い」は永久に絶えることはないということにならざるを得ないのである。
つまり、人間生きているということは、右の二つの欲望によって、常に回りの誰かと争っているということで、そういう争いなくしては、人間一日も生きていけないようになっているということである。
その意味で、人間とは「争う動物」「操作する動物」であるといっても過言ではない。
問題は、その「争い」の質や程度で、その「争い」の質があまり悪くては人間社会を破壊してしまう。また、その程度が度外れだと、これまた人間社会を破壊してしまう。「争い」は争いでもその質がよければ、あるいは程々の「争い」なら、逆にそれは人間の進歩に大いに役立つ。何故なら「争うこと」によって、いろいろなチエや力が生まれてくるからである。スポーツマンが「争う」ことによって、チエや力を自らこやしていくように。
だから、「争い」だからといってかならずしも全てが悪いということにはならない。「争い」がなくならないといってがっかりすることはない。
たとえば、人間に支配欲、操作欲によって「争う」という習慣があるから、科学や技術が生まれたのである。何故なら、科学も技術も、人間が自然の「もの」と争うこと、そのものだからである。
だからといって、その質が悪くなったり、それが行き過ぎると、自然破壊になる。質がよくて、程々だと人類社会のために役立つ。
つまり、「争い」そのものは悪くない。争いの質、争い方が問題だということである。
イギリスの政治学者ホッブスによると、人間とは互いに殺し合う狼のようなものだということであるが、これは本当ではない。人間が互いに狼のような凶悪なものになるのは、その争い方が下手でいき過ぎるからである。争い方が上手で、程々なら、人間「争う」ことはあっても、決して狼のような凶悪なものになることはない筈なのである。
このことは、この先、世界から戦争という兇猛で馬鹿げたことをなくす上で人類が根底から考え直して見るべき最も大事なところなのである。
つまり、戦争や殺人は否定すべきだが、「争い」そのものは否定すべきではないということで、その意味で、我々は「争い」というものに対して「人間とはなにか」という原点に戻ったうえで、今一度、その根源的な意味を捉え直し、そのうえで、「争い」に対して逃げるのでなく前向きに考える視座を回復することが大事だということである。
要は「争い」に何らかのワク込め（質と程度について）し、その「争い」を上手におさめていくチエもしくはルールを見つけ出すことである。スポーツやゲームのそれらのような。それが人間のチエというものであり、またそれによってはじめて人類は進歩し賢くなったといえるのではないか。
十 「争い」とはゲームである
この「争い」をワク込めし、チエによってルール化することを「争いのゲーム化」という。そして、今日では殆どの「争い」がその完全か不完全かはともかくとして、何らかの形でゲーム化している。だから、今日ではそのゲーム化の線に従う限り、誰でも、いつ、どこでも、それぞれの「争いの場」に入っていくことができる。「争い」といってもそれほどにこわくはないということになる。逆に「争い」は面白いということになる。何故なら、それはゲームだから。また、ゲームである以上、それは必ず面白く、愉しめるように出来ている筈だからである。
ゲームだから誰でも勝つことを考える。そこでいろいろチエをしぼり工夫をする。愉しみながら進歩する。こんないいことはないのであって、その意味で「争い」はいやなことどころか、逆に「争い」様々で、人生にとってまことに有り難い教師であるということになる。
企業や商売をめぐっての「争い」もこういった意味でのゲームなのである。だから、そういう争いについて、もっともっと積極的に前向きになっていい筈なのである。
日本人はゲームが嫌いかというとそうでもない。碁でも、将棋でも、ゴルフでも、野球でも、その他何でもゲームと称するものは（マネーゲームも含めて）何でも大好きなのである。にもかかわらず、それ以外の争いごととなると、国際関係のそれであれ、産業、企業をめぐってのそれであれ、人間関係のそれであれ、総じて逃げ腰、消極的である。日本人のゲーム感覚がきわめてアンバランスだということで、こんなことではとても乱世には勝ち残れない。日本人のゲーム感覚をあそびごとのゲームだけに固定せず、それを広く全ての「争い」に対して大きく開き直すことが大事なのである。全てはゲームだと思って、前向きに、明るく。
この争いのゲーム化ということに対して極めて熱心で積極的であったのが古代のギリシア人であった。ギリシア人は政治や社会の人間関係も全ては「ゲームとしての争い」と割り切って、それをルール化し、制度化することにつとめた。古代ギリシアの民主制や多数決原理もここからきた。教育や商売についてのいろいろな新しい工夫や考え方もここから生まれた。ギリシアの各地、各国からスポーツマンを集めてきて、競技を競わせ、それによってギリシア世界の平和をはかるという、オリンピックの発想もここから生まれた。
こういう「ゲーム化された争い」のことを当時のギリシア人は「アゴン」といった。そこから教育を意味する「アゴケー」或いは商売のための市（いち）場を意味する「アゴ」ということばが生まれた。アゴンとは、その意味で、当時のギリシア人の政治から、個人の生活までを貫くキーワード、世の中を争いを通じて平和にするためのチエの総シンボルだったのである。
全ては争い、それ故にゲーム（アゴン）。これほど争いについて割り切った民族は他にない。そこに古代ギリシア人のものの考え方の独特の面白さ、えらさがある。同時にこういう考え方から古来、あまりにも程遠いのが日本人である。こんなことだから、オリンピックで勝てないのであるとまではいわないものの、せめては、ギリシア人の「アゴン」の精神の十分の一でも、今ここで改めて学び直すことが必要である。「争い」に前向きになり、勝つためのチエと力を養うために。
「争い」はスポーツやゲームの世界のことだけではない。議論や討議もゲームなのである。あるいは「交渉」（ネゴシエーション）や価値をめぐってのやりとり（バーゲン）もゲームなのである。
なかでもビジネス、商売をめぐっての争いこそ、最高のゲームであり、それなくしてはビジネス、商売そのものがなりたたないという意味で、宿命的ともいうべきドラマといえる。
十一 競争型とやりとり型
だが、商売の場合、「争い」は二つにわかれる。一つは、同業他社との間の争い。一つは、売手と買い手との間の争い。前者を「競争」といい、後者を「やりとり」という。
競争はコンペティション型とレース型にわかれる。
コンペティション型とは一つの獲物を狙って、多数のものが競い合うことである。コンペティシヨン（competition ）とは、一人のお姫様に対して何人かの男が一緒になって（コム）その愛をお願いする（ペティション）ということである。そのうちの一人だけがお姫様を仕留めてあとのものはアウト、一位あって二位以下なしという極めて厳しい競争である。レース型とは、スポーツのように互いに勝ったり負けたりすることことである。コンペティションのように負けたらあとがないような厳しい競争でなく、負けてもあとがある、つぎには勝つチャンスがあるといった比較的おだやかな競争である。
「やりとり」としての争いは、ネゴシエーション（交渉）型とバーゲン（価値のつけあい）型にわかれる。
ネゴシエーションとは、互いに自分の意図や意見を主張し合い、その調整のために話し合うことである。バーゲンとは、商品の価値あるいは価格についてやりとりすることである。
「競争」型であれ「やりとり」型であれ、その「争い」は商売をしていく上で、絶対に避けることのできない宿命的なものであるが、日本人の商売人はどちらかというと、その「争い」に対する関心が「競争」の方に向いていて、「やりとり」の争いについてそれほど積極的でない。だが本当は、「競争」より「やりとり」の方が「争い」としては恐ろしくて手強いのである。何故ならそれは、戦争における攻めと守りに似たそれなりの攻防戦だからである。競争の方は、同盟するとか利をわかちあうということで何とかおさめることが出来るが、攻防の方はこちらの方から和解するか降参するかでもしない限りこれをなくすことは出来ないからである。
もちろん、今日のビジネス、商売には独禁法とか公正取引法といったこわいレフリーがいて、競争をなくすために同盟する（共謀する）とか利をわかちあう（談合する）ということはご法度になっているため、競争は一応野放し、競争がいやだからといってこれを直接どうこうすることはできないことになっているが、それでもチエと工夫によって無益な競争は避けようと思えば避けられるようになっているのである。とくにコンペティションのような一か八かの危険度の高い競争はすまいと思えば、しなくて済むのである。
だが、「やりとり」となるとそうはいかない。相手がなにをいってくるか分からないからである。また、商売は相手（取引相手やお客）がないことには成立しないのであって、その相手との「やりとり」の如何で儲かったり、損をしたりという風に、その結果が忽ち商売そのものに響いてくるからである。その意味で、「やりとり」の争いこそが、商売にとって競争よりも何よりも、最も油断のならぬ、手強い「争い」なのである。
たとえば、「値下がり」。これには競争によるのと、「やりとり」の下手さによるのとの二つがある。
現在起こっている猛烈な「価格破壊」は一体どちらによるものか。
たとえば、経済学の教科書によると、競争による値下げは同業者の数が多い（多占）ほどひどくなる。逆に、同業者の数が少ない（独占又は寡占）ほど値下げの度合いは小さくなるということになっているが、日本の場合、この理屈は文字通り当てはまらない。
何故なら、板ガラスやビールあるいはガソリンなどのような比較的寡占に等しい業種でも、その値引きの度合いが必ずしも小さいとはいえないからである。「寡占の不思議」といわれているが、これは不思議でも何でもない。お客とのやりとりが下手（販売店のそれも含めて）だからである。このやりとりの下手ということでは、業界が多占であろうと、寡占であろうと同じなのである。
もちろん「やりとり」のうらには競争ということがからんでいる。買い手が競争を自分に有利なように利用するということもあって、どこまでが競争でどこからが「やりとり」か、その辺のところがあいまいになりやすいということはある。
だが、それでも競争は競争、「やりとり」は「やりとり」で、その争い方もやり方も全くベンチャーなのである。そのことを反省しないで、全てを競争のせいにするなどとんでもないということである。そんなことではとても乱世には勝ち残れない。何故なら、乱世では競争も国際化によってそれだけはげしくなるだろうことはいうまでもないとして、それよりももっとこわいのはお客との攻防戦が今まで以上に熾烈になる筈だからである。お客も買い手も情報化によってそれだけ、かしこく、したたかになる筈だからである。趣味や好みの面で、価値観の面で。
十二 「いうてこます」、「売ってこます」
たとえば、商談。これがとかく、商売のための手段という風に思われがちである。これがとんでもない間違いなのである。商談は手段どころか、商売そのもの、お客とのやりとりをめぐって丁々発止と展開される攻防戦そのものなのである。
商談を手段と思うと、出来るだけこれを合理化して省け省けということになる。自動販売機みたいなノン・トークの商売を考えたくなる。こんなことで乱世に勝てると思ったら大間違いなのである。
商談は商談そのもの、お客との攻防戦と思ってそのやり方を徹底的に見直し、強化、革新することが必要なのである。また、これが先に営業としての「対応」の強化、改善のなかで最も大事なことなのである。競争というとハッスルするし頭もつかうが、やりとり、商談となると後ろ向きになり、頭を使おうとしない。この悪い癖を直さない限り日本の企業の前途は暗いといっても過言ではない。
この点、大阪の商人、関西のビジネスマンは、やや救いがある。
大阪商人、関西の企業家には、商談を手段と思わず、商売そのものと思って、これに対する「対応」を前向きに考えるという習慣が多分にあるからである。「まけろ、あかん、おほかいな」からはじまって、商談がしまいには相当えげつない口ゲンカのようなことになる、それでいて商談決裂かというと決してそうはならないで、いつか丸くおさまるところにおさまるから不思議だ。だから、大阪の人は商売が上手だ、抜け目がないなどといわれるのである。
東京、関東の人はその反対に商談を手段と考え、できるだけこれを省こうとする。だから、商談に前向きになれない。「やりとり」のチエも出てこない。だから、東京、関東の人は商売が下手だといわれるのだ。
また、大阪の商売人がよくつかうことばに、「売ってこます」、「いうてこます」というのがある。「こます」とは「へこます」がなまったもので、「降参させる」ということである。「売ってこます」とは、商談で相手に「参った」といわせること、「いうてこます」は、これ以上相手につべこべいわせないところまでとことんいってやる、ということである。単に「売る」、「いう」ではない。売るなら徹底的に売り込んでやる。「いう」なら徹底的に「いうてやる」。何とも迫力に満ちたことばである。同じようなことで「やってこます」というのもある。要するに、生半可な売り方、いい方、やり方でなくとことんまで「売ってやる」、「いってやる」、「やってやる」ということを「こます」というわけだ。
「やりとり」に前向きな大阪商人独特の凄味をもったことばといえる。
丁度同じようなことをアメリカ人もいっている。セールス・イン、トーク・イン、あるいはティーチ・イン、ドゥ・イン等々。いずれも「とことんやる」ということで、これを大阪弁化すると「こます」ということになるのである。その意味で大阪人はこと商売ということではアメリカ人とかなり似ているといえそうである。
「何とかイン」というとゴルフのホール・インしか考えられない今時の若い人達は、ホール・インだけでなく、ほかにセールス・イン、トーク・イン、ティーチ・イン、ドゥ・インということばもあることを是非知っておくべきである。ゴルフでインしないと上がったことにならないように、商売でも、話し合いでも、仕事でもインしないと（こまさないと）本当に上がったことにも、ケリがついたことにもならないのである。「イン」無くして「争い」のケリなしということである。
その「争い」のチエをもっともっとディベロップすることが、とくに乱世においては大事なのである。戦国の世でも、勝利を決するのは、敵と味方との陰、陽入り交えての攻防戦である。競争に勝っても攻防戦で敗れたら何もならないのである。
競争に勝って攻防のいくさに負けたのでは、せっかくものにしたお姫様に男が頭が上がらず、永久にその尻にしかれているようなものである。これでは何のためにお姫様の取り合いっこをしたのか分からない。ナンセンスもいいところで、そんな馬鹿げたことになるならなまじ競争などしない方がましというものである。
十三 商売を「おもしろく」しよう
争う以上、「やりとり」にも強くなければならない。つまり、取引相手やお客との「やりとり」に。
何故なら、本当の利益はその「やりとり」から出てくるものだからである。利益は原価計算や収支の計算から出てくるというのは「近代企業」の制度に基づくあくまでもタテマエであって、実際の利益はそんな形で出てくるものではない。あくまでも取引相手や、お客との「やりとり」の中から出てくるのであり、それが商売というものなのである。
つまり、企業とは、商売とは「利を争う」ゲームであり、そのためのチエと駆け引きそのものであるということである。そこで再び大阪人に例をとれば大阪人がよく口にすることばに「おもろい」というのがある。
「おもろい」は標準語の「おもしろい」と似ているがその意味がかなり違う。大阪人独特のことばである。
たとえば、「あいつおもろい奴だ」。そのときの「あいつ」とは、第一に、いちいち口応えしてこちらにさからってくる人のことである。イエスマンは「おもろい奴だ」とはいわない。だが単に「逆らってくる」だけでは「おもろい奴」とはいわない。散々逆らってこさせて、最後にギャフンといわせる、それを「おもろい」というのである。その意味でいつもケンカしている相手、ケンカ仲間は「おもろい奴」なのである。
「この商売おもろいで」。この場合は、この商売、普通のものには手に負えない。「俺がやっているから何とかなっているのだ」といわんばかりの、多分におれ自慢をこめての「おもろい」なのである。誰がやっても何とかなる商売は「おもろい」とはいわない。商品についても同じで、誰があつかってもスイスイ売れるような商品は「おもろい」とはいわない。おれがいろいろと頭をつかって売るから何とか売れていると自慢できるような商品を「おもろい」というのである。
総じて「争い」、「やりとり」が苦手で、これを避けて通ろうとする日本人（とくに関東の人達）は大阪人の爪の垢を煎じて、その「おもろさ感覚」を実感として見習うべきである。乱世とは喰うか喰われるかの一見おそろしい世界だが、そのやりとり、攻防の仕方では、きわめて「おもろい」世界なのである。
十四 タテ関係を対にする「おもろさ」
ただし、ここで注意しておかねばならないことは、商売としての「やりとり」のゲームは、一般のゲームとは大事な点で、大きく違っているということである。
それは商売の「やりとり」のゲームは、他のゲームが全て、何らかの形での対（タイ）ということを前提に始められるのに対して、商売のゲームは「対」でなく不平等な形から始まるということである。碁やゴルフには「対」にするためにハンディをつけるが、商売のゲームにはそのハンディのつけようがなく、はじめから「対」でなく不平等な形から始まらざるを得ないようになっているということである。たとえば、売手と買い手が始めから完全に「対」になるということは考えられない。その時々の事情によって、どちらが上にたちどちらかが下にくるというふうに、タテ関係になるのが普通である。とくに、今日のように買い手有利の時代には、買い手が上にきて売手が下に出るということが当たり前になっている。それだけに売る方はつらく、それ故、ゲームそのものにも負けやすいということにならざるを得ないわけだが、だからといって、仕方がないで諦めてしまったのでは、「やりとり」はゲームにも何にもならない。下手なボクシングではないが、一方的に打たれぱなし、やられぱなしという悲惨なことになる。
だから、こういう場合にはゲームに勝つことよりも何よりも先ず何とかしてこの不平等なタテ関係を対の関係に持ち込むことを考えなければならない。相手に下りてこいというわけにはいかない。とすれば、こちらから上がっていくことを考える以外方法はないのであって、それがうまくいくと、相手は自然と下りてくる。シーソーあるいは井戸のつるべのようなもので、一方が上がれば他方は下りる。そこで始めて対になるわけである。そうなって始めて「やりとり」が本当のゲームになる。対以前ではゲームは成立しないのである。それが商売のゲームの一般のゲームとの大きな違いであって、同時に最も肝心なところなのである。
どうしたら「上っていく」ことができるか。それも、いきなりでなくじわじわと（でないと相手はドスンと落とされて怒る）。そこのところをいろいろ工夫することも、商売の「おもろさ」の一つである。いろいろやってみて、今まで上のほうで威張っていたお客が段々折れてきて、上下なしの「対」になる。親しい友達のようなことになる。とすれば、これほど愉快なことはない筈。内心「やったぁ」と万歳したくなるほどにうれしい筈である。もちろんその先の「やりとり」でうまくいけばもっとうれしいが、そうでなくても、この不平等を「対」にもちこんだということだけでも商売やってよかったという実感が湧いてくる筈なのである。その意味で、商売のゲームには二段階にわかれる。
第一は、タテ関係を「対」に持ち込むまでの段階
第二は、その後の「やりとり」の段階
この二つは、いわゆる「商談」の中で同時に行われる場合もあるが、計画的に意識的に二つに分けて行われる場合もある。
だが、いずれにしろ、「おもろさ」ということではかわりはない筈で、またその意味でゲームとしての商売には他のゲームと違って二重の「おもろさ」があるといえる。一般のゲームははじめから対で、争うことによって勝ち負けが決まる。商売のゲームはタテ関係が対になることによって先ず勝負が決まる。次に「やりとり」のゲームによって最終的にゲームが決まる。そこに二つの勝負の場があるということで、その意味で、商売のゲームには他のどんなゲームにもまして「おもろい」ゲームということになるのである。
どうしたら対に持ち込めるか。自分を上げて相手を下ろさせるか。そのための一連の工夫やプレイのことをサービスという。サービスとは相手に自分の価値（商品の価値でもいい）を正当に認めさせ、さすが、なるほどと敬意をはらわせるように持っていくための一連の工夫とそのその表現（プレイ）であって、それがうまくいくとそれまでこちらを馬鹿にしてお高くとまっていた相手は自然と折れてくるようになるのである。その意味で、サービスとは、対に持ち込むためにこちらをじわじわとせり上げていくジャッキ、万力のようなものである。別ないい方をすると根性である。そういう根性、あるいはサービスという名の心のジャッキのようなものが商売をする人々のなかにしっかり据えつけられていれば、どんなタテ関係であってもこわくはない。むしろ、お高く威張っているものほどゲームの相手として「おもろい」ということになる筈なのである。乱世に誰が出てこようとびくともしないという不屈の信念が自ずと湧いて出てくる筈なのである。そのために、心のジャッキを今のうちに点検しておこう。ジヤッキのオイル（根性）が抜けていないか。もれていないか。
＊ ＊ ＊
エピローグ
☆人も強く、企業も強く、「ものづくり」も強く、ものを「売る」のも強く、その他何でも強く。
「強い」（ストロング・アンド・パワーフル）は乱世のキーワード。
☆敗戦後五十年。日本は「強くなる」ことを忘れてしまったようだ。それどころか、ナイロンのストッキングは強過ぎて困る、女性も強くなり過ぎて困る、というふうに「強い」ということに対して否定的になっているようである。かわって、「やさしい」だの、可愛いだのといったことばが、若い人達のキーワードになっているようである。いかに世の中太平だったかということであるが、こんなことでは乱世は覚束ない。もう一度「強い」とか「強さ」ということを実感としてとらえ直し、何もかも「強さ」ということから考え直すことが必要のようだ。
☆「強い」とは、がむしゃらに突っ張ることではない。若さにまかせて瞬発力を競うことではない。
表向きは弱そうでも、内心がしっかりしていて、一寸やそっとで音をあげない。持続力がある。抵抗力（スタミナ）がある。そういうのを「強い」というのである。
☆日本のスポーツ選手は二十五才を過ぎると「燃え尽きました」ということで引退を考える。それはもともと弱いからである。もともと弱いのを無理して強がってきた。その無理がたたって、三十にもならないのに、もうだめ、「燃え尽きました」ということになるのである。できの悪いローソクではあるまいし、何という情けないことか。
☆何故、そんなに早く燃え尽きるのか。それはすることなすこと無理ばかりしているからであるが、その無理の最大は、狙うことばかり考えて、肝心の「構え」が出来ていないことである。基礎工事がしっかり出来ていないところに何だかんだと余計なものを上乗せしたいかさま建築と同じで、こんなことでは、一寸したダメージ、一寸したショックでガタガタとなるのは当たり前だ。角力でも、ケガの多い角力はダメだといわれる。何故かというと、ケガが多いということは、下半身の構えをはじめとして、全体の構えが出来ていないということだからである。
☆「狙う」より「構えよ」で、何事についても「構え」をしっかりさせることが先なのである。この「構え第一」の原則は、スポーツだけのことではない。個々の人間の生活、仕事についても、企業や商売についても広く当てはまることなのである。
☆日本人は元来がせっかちで、そのため構えを忘れて、狙うことばかり考える。いわゆる「なりふりかまわず」と皮相的な目的主義である。それがいけない。それを無理という。短期の決戦ならともかく、長期のたたかいには、そんな無理は通用しないのである。
構えがしっかりしていると、何事にも驚かず、リラックスして事に当たれる。構えがしっかりしていないと、いざというとき不安で緊張する。日本人はテンション民族といわれる程に、何かというと緊張（テンション）する。それは構えが出来ていないからである。にもかかわらず「狙う」ことばかりを考えるからである。
あるいは構えに自信がないために、その場を逃げたいと思う。だが逃げるわけにはいかないので意識的に無理をする。だから緊張する。
いずれにしても「弱い」からそうなる。
こんなことでは乱世の修羅場には耐えられない。
☆もっと悪いのは、何かをやってうまくいかなくなったとき、それを精神力でカバーしようとすることである。ただでも緊張で神経がメロメロになりかけているところに精神力。これでは第一身体がもつ筈がない。運転が下手くそなのにエンジンだけフルにふかしているようなもので、走るどころか、その前にエンジンそのものがいかれてしまうのである。
☆ものごとをなしとげるためには、精神とか気力が必要であることはいうまでもない。だが、この精神力とか気力とかは、ものごとを始める前に使うべきなのである。
たとえば「構え」に気を配る。やり方について考える、等々。そうすれば何事もうまくいく筈なのである。それをしないで呑気に不用意に走りだす。だからうまくいかない。そこで精神力。これではおそいのである。また、そんなことでは肝心の精神力は何の役にも立たないのである。そんなことをもって、精神主義だのガンバリズムだのといっている間は絶対に「強く」なれない。精神主義は精神主義でもことを始める前の精神主義が大切なのである。
☆日本人は、欧米人が自然やその他に対して前向きで能動的（アクティヴィズム）であるのに対して、概して受動的（パシヴィズム）である。東洋世界独特の受動主義の影響によるものであるが、そのため、何事についても前向きでなく、受け身の受動主義に陥りやすい。たとえば、何事につけ立ち上がりがおそい。事なかれ主義になりやすい。「争い」から逃げようとする。
乱世でこういうことではどうしょうもない。何としてでもこの受け身の受動主義を欧米人並の前向きで能動的にひっくり返すことを考えなければならないわけだが、といって長年の受動主義の習性からして、急には改まらない。だから、それだけに、そこのところを精神力、気力でカバーしてかかることが必要なのである。そこのところを間違えて、日本人は精神力や気力でなく、意識と神経の緊張でカバーしようとする。だから、緊張して余計にくたびれるのである。
精神力と気力でカバーすれば、緊張せずリラックスして立ち上がりも何もかもスムーズにいく筈なのである。立ち上がりのおそいのに、自他いずれかがハッパをかけるにあたって精神に気合をいれるか、意識にプレッシャーをかけるか。同じようなことではあるが、そこには天地の違いがある。このことは、この先企業がストラテジーをトップ・ダウンで進めていくうえで、とくに注意しなければならない、エンパワーのテクニックとして、きわめて大事なことなのである。
☆日本人は草食民族、欧米人は肉食民族、だから日本人は体力的に弱いといわれるが、これはウソ。強い、弱いは食べ物と何の関係もないのである。肉食民族でも弱い奴は弱いのである。それは大男だから強い、小男だから弱いというのと同じで、そこには何の根拠もないのである。
☆また、日本人は農耕民族、欧米人は騎馬民族、だから日本人は弱いといわれたりするがこれもウソ。百姓が非力で、馬乗りが強いという証拠はどこにもないのである。あるとすれば世界観の違い、自然やものに対する考え方の違いぐらいだ。だが、その程度の違いなら昔ならともかく、この国際化、文明化の今日の日本人はとっくに越えている筈なのである。
☆肉を食べているから、大飯をくらっているから、といって、必ずしも力がでるかというとそうでもない。菜っ葉を食べていても、飯を少ししか食べていなくても結構力を出す人がいる。
一体どこに違いがあるのか。
それは、食べたものがエネルギーという形で体内に有効に係わっているか、それともどこかでムダなことになっているかの違いによる。
あるいは、身体をつかってなにかをするとき、そのつかいかたにムリ、ムダがないか、それともムリ、ムダだらけかの違いによる。
☆どうしたらエネルギーのムリ、ムダがなくなるか。どうしたら身体づかいのムリ、ムダがなくなるか。
そこのところは必ずしも明確ではない。そこのところを明確にとらえるには、人間の身体はあまりにも複雑過ぎるからである。またその意味で人間の身体は、ことパワー、エンパワーということになると、まだまだブラック・ボックスそのものなのである。
だが、そのブラック・ボックスの中に、何らかのエネルギーのムリ、ムダを省き、身体づかいを低エネルギーでスムーズに効率的にもっていく何らかの仕掛けがあるだろうということはわかっている。その「仕掛け」がパワーアップの秘密であるということはわかっている。その「仕掛け」のことを「エルグ構造」といい、その秘密を解きあかすために「エルゴロジー」という学問も生まれかけている。だから、いずれはその謎が明るみに出されてくる筈であるが、現在のところは依然ブラック・ボックスに閉ざされている。
☆だが、その謎はどうであれ、現に大飯くらいの力なし、ヤセの小男でも大男を負かす力を出すというふうに、インプットとアウトプットの関係が必ずしも比例的でなく、人によってバラバラであるということはかくれもない事実である。ということは、人それぞれがその気になって考えれば、エネルギーの伝達のムダや身体づかいのムリ、ムダを少しでも省くことが出来、それなりに力をより良く出す（エンパワー）可能性が多分にあるということである。たとえば、私がかつて「ボディ・マネジメント」という本（実業之日本社）でいろいろ解明した、つかれない、いたまない、長続きする身体づかいのコツのようなものを真面目に実践すれば、どんなに「自分は非力で弱い」と思っている人でも、自分でも驚く程のパワーが出てくる筈なのである。
☆つまり、強い、弱いは民族の特性や身体の大小、インプットの大小には関係ない。本人が力を出そうとして、どれだけ考え、自分の身体について探究しているかどうかに関係するのであって、そういったことなしに単にパワーだけを論じてみても何の意味もないということである。
それは「もの」を強くしようと思っても、その中身の結合（シンクロ化を含めて）に無頓着無神経であってはいつまでたっても強くはならないというのと全く同じなのである。
☆「強さ」（ストロング・アンド・パワーフル）は乱世のキーワード。強くなることを、この際、是非みんなで志そう。そしてみんなで考えよう。
HomePage 制作：（株）マネジメント・サイエンス研究所
コンサルタント 城 誠
[目次へ戻る]