「草の根図」の詳細
前の章で名前のみ触れた草の根図とは、現実の対応行動に結びつく原単位へと向かうための思考ツールである。また、草の根図は情報の整理と発想の２つの面を持つ。
実際に草の根図を使って情報の整理と発想を行うには、理念から出発してもよいし、具体的な何らかの問題を出発点としてもよい。
図１を見てもらいたい。
スーパーマーケット企業の企業理念が「商業を通じて地域に奉仕しよう」というケースを想定してみた。このままではまだ言葉のレベルであって、理念として自社の位置づけは分かるものの、しかし具体的な行動はどうしたらいいかにはまだ結びつかない。
小売業の行動であるから、まず顧客にとって商業を通じて地域に奉仕するとは具体的にはどういうことなのかをリストアップしてゆき記録する。
自店に来店していただくこと、店での買物を楽しんでいただくこと、買っていただくこと、買ったものを楽しんでいただくこと、自店の商品を使うことで健康になっていただくこと、また来ていただけるような店であることが、小売活動を通じて地域の顧客に奉仕することであると考えた。
この項目を発想する順番は、お客が自宅から店の建物にまで来る、店に入ったら通路を歩き回り陳列商品を眺めて手に取る、手に取った商品を購入する、帰宅してその商品を実際に使う、使った結果の効果と影響を認識し、それによる好印象での再来店へと好循環すると、前述した買上客の行う行動の構造の順にシーンを考えてゆけばスムースに項目が発想されてゆく。
むろん、必ずここであげた項目のみが正解であるというわけではない。この企業ではこう決めたということが大切なことなのである。
それでは、来店していただくことが地域の顧客に奉仕することになる店なら、それは来客数が多くなることを意味するはずである。すると来客数を増やすことが目的となる。
来客数を増やすには、２つ方法が考えられる。お客の期間当り来店頻度を増やすことと、お客の数そのものを増やすことである。
増やすのであるからこの段階から具体的な数字が目標として現れてくる。
現在の商圏内の来店頻度はどれほどなのか。それも部門ごとには週何回なのか。それに対して目標はいくら設定するかが問題となる。
この現状数字、目標数字も売上高、粗利高という金額で見ていては（カネそのものを商品として扱う金融業は別として）まだ行動には結びつかない。
各部門で、たとえば今月は何をいくらで何個売るかまで数量が具体化されてはじめて行動に結び付き始めるのである。
数量、物量が意識されることで、それを扱うための売り場、人員、輸送等をどうするかの方法・行動が具体的に意識されるのである。
お客の数そのものを増やす方向についても同じである。
商圏そのものを広げるのか、現在の商圏と考えられている地域にいる客は、本当に来店しているのか。顧客率はどうなのか。
実際に調べてみると、商圏と考えられていた自店のごく近くの区域の住民が来店していなかったという実態が明らかになるケースが意外に多い。
これも現状の客数、顧客率、商圏マップを数字の状態で把握し、目標客数、顧客率をいくらにするかと、これも数字で目標を出し、それではいかなる方法でその数字を実現するかと具体的な行動へと結びついてくるのである。
来店していただく以外の、楽しんでいただく、買っていただく等、顧客にとっての商業を通じて地域に奉仕する為の各項目に対しても同じやり方で行動へ向かっての情報の整理と発想が進行する。
図２に、図１の中の「立止り率を高める」との方向づけをより具体的に打つべき手の内へと展開した草の根図の例を示す。
商品、設備、什器といった具体的なものに近づくにつれ、それら対象の属性がなんであるかを考えねばならなくなる。この際に発想の参考となるのが、前章で紹介した商品の三次元グラフなのである。
こうして全項目について、行動、手の内レベルへと展開した図は、ちょうど植物の根が細かく枝分かれしながら地中に広がってゆくさまに似る。それゆえ、この図を草の根図と呼ぶのである。
企業理念の「商業を通じて地域に奉仕しよう」の顧客に対するより具体的な行動に向かう展開は以上のとおりであるが、企業自身もその地域に存在しているのである。企業とそこに勤める社員も、自社の商業活動を通じて奉仕されることを考えることは当然のことである。
それが図１の下半分部分の、企業と社員にとっての利益になる具体的行動へと向かう、草の根図の展開なのである。
草の根図に項目を記録しつつ情報の整理と発想を進めることの利点は、会議の勢いや盛り上がりに左右されないということがある。
展開したあるツリーのところで会議が盛り上がると、往々にしてそれ以前のところで出たテーマの印象が薄くなり、結果的に後になって出たテーマに重点がかけられがちとなる。
草の根図に項目が記録されながら会議を進めてゆくと、自分たちが全体の問題構造の今どこで話をしているかが一覧して分かるのである。
そのためにも、草の根図は書記担当者が小さな自分のメモ用紙だけに書くのではなく、ホワイトボードや模造紙等大きな掲示を参加者皆で見えるように記録してゆくことが望ましい。
特に、模造紙にポストイット等カードに項目を書き込んで貼ってゆけば、貼り直しも容易であり、そのまま大判コピーすることで検討の記録ともなる。
また、問題全体を見渡せることで、ダブったテーマや近い関係のテーマ、相反したテーマを見つけるやすくなるのである。
つまり、情報の整理・発想の技能化なのである。
このように、行動レベルにまで（原単位レベルまで）草の根図を展開すると、なすべき行動が大量に根の先端に現れることになる。
そうなるとマンアワー的にその全部はとうてい手がつけられないことにもなる。その場合に、以前に紹介したデシジョンチャートが役立つのである。
大量の課題を、手の付けやすさと実施した際の効果との２面から優先順位をつけてゆくのである。
デシジョンチャートと草の根図とは、このようにコンビネーションを組んで、互いに補いあって使う。
草の根図は今の例のように企業理念から展開を始めることも出来れば、具体的な問題を展開の出発点としてもよい。
図３を見て欲しい。
これはクリーニング店でのその時点で起こっている問題を社長を含む職員全員からカードに書き出し、それをＫＪ法で整理し、草の根図、デシジョンチャートの手法で、真の重点テーマを絞り込んで行った時に現れた、「お客に品物を渡すのが遅れる」という最初は本人達すら予期してもいなかった重点項目を出発点とし、これに対応するための具体的行動へ向かうべく草の根図を展開した例である。
むろん、広がった各根の先には、使用する用具、作業のしかた、新しく設計した伝票等の具体的にどう手を動かし、足を動かすかまでの行動面に至る改善案まで出ているであるが、ここでは略す。
用語解説
・GE型ABC分析、WH型ABC分析
一般にいわゆる1系列の要素によって分析するABC分析とはゼネラルエレクトリック(GE)型である。ウェスチングハウス型は2系列の要素を同時に縦軸に振り分けてABC分析を行う。売上高と在庫高とでWH型ABC分析を行うと売上と在庫とのバランスの適正さが判断される。
・しわとりグラフ
期末の累計売数、客数等を期首から1/3経過した時点で予測する手法。弊社による開発。
・フェイス、フェイシング
商品の表面がフェイス。売り場の棚に商品のどのフェイスを向けて陳列するかで陳列効果は異なる。フェイシングは棚に横に並べた商品のフェイス数。
・行動カレンダー
季節ごとの商品を売り込むために、いかなる行動をとるか、対象商品の手配から販促、立上がり期、最盛期、撤退期毎の各部署の活動を年間で記入した予定表。
・流動数曲線
小売業では仕入数累計と販売数累計との２系列の数字を時間軸に沿って記入した折れ線グラフ。
ある時点での販売数累計線と仕入数累計の縦軸方向の差は在庫量になり、横軸方向の差は消化期間となる。在庫の過小の危険信号をリアルタイムに知る。
文責 ＆ HomePage 制作：（株）マネジメント・サイエンス研究所
コンサルタント 城 誠
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