労働分配率で現状をつかむ
見たくないけれど見なくてはならないものがある。
動作に結びつく為には原単位のレベルで見なくてはならないのであるが、あいまいなままにしておき、出来れば見ないで済ませたいものもある。不安に思っている領域であって、なんとなくやりくりしてつじつまが合っていると信じたがっているのである。しかし、たいていの現状は残酷なもので、のっぴきならない状況になってから問題が表側に吹き出すことになるのである。
幻想へと逃げず、具体的に状況を見るにはそのためのしくみが必要になる。そのために情報の視覚化があるのである。ことばや数字で表すことが、視覚化の第一歩である。自分の頭の中だけで考えているから、以前述べたように問題が勝手に増殖したり、幻想化したり、実体以上の脅威として感じられるのである。
まず頭の外へ問題なり状況なりを出してしまうことである。頭の外へ出すためには、いやでも論理的に表現しなければ形にならない。そして一旦外へ出したら、自分で冷静にそれを見直すことが可能になる。
具体的に状況を見ることによって、その状況の危険さがリアルな形で認められるが、それだけではない。危険なことを危険なことであると認めることにより、正面から立ち向かおうという姿勢が生まれる。さらに、具体的な形で認めることにより、ではどうするかと、対策行動も具体的に生まれ、この行動による成果の可能性も予測できるのである。さらには他人にその問題の姿を見てもらって、別の視点から見直してもらうことも出来、別の視点からの智恵による対策行動も得やすくなり。
ことばや数字で問題や状況を視覚化する場合、さらにグラフ化、図表化によってかなめのポイントをクローズアップすることが出来る。
グラフ化、図表化のモデル例として、これまでも「商品の三次元モデル」、「草の根図」、「デシジョン・チャート」の例を上げてきた。これらは、ことばでつかんだ問題点を図表化したものである。数字でつかんだ問題点をクローズアップするグラフにも有効なモデルがある。
労働分配率のグラフの活用を紹介したい。労働分配率とは粗利益高に占める人件費の比率である。式で書くと、労働分配率＝人件費÷粗利益高となる。
労働分配率は普通３０％以下が健全な経営と言われており、５０％を越えると危険と言われている。
次の図を見て欲しい。
これは、今はもう存在しない（一九七七年に消滅）某店の粗利益高、人件費、労働分配率の年ごとの推移を横軸に粗利益高、縦軸に人件費を割り当てて、プロットしていったものである。労働分配率の基準線を１０％おきに原点から放射状に伸びて記入している。
さてサンプルとして出した、この某店のグラフには作った時に正直言って驚いた。
かなり大型の百貨店なのであるが、労働分配率が６０％を越えてしまっているのだ。
この会社も、必死に労働分配率を押さえる努力をしたことが、グラフ上にプロットされた、わずか３ケ年であるが、その動きに表れている。
３ケ年の動きの傾向を見ると各点の高さが変わらず、人件費を押さえたまま、粗利益高を伸ばしていることが分かる。
この動き方で行くと、ギリギリ限界である労働分配率５０％に達するためには、粗利益高が１５億円でなければならない。
さて、実際問題として年粗利益高７〜８億円の時と同じ人件費（つまり、同じ従業員数）のまま１５億円の粗利益高が達成できるものだろうか？
別の手として、同じ粗利益高のままで、人件費を減らすという荒技がある。又、その折衷案もある。
この店の場合はしかし遅過ぎた。
経費を減らすため、スーパー形式の売り場にしたり、レジを減らしたり、検収場を廃して売り場で検品をする等の努力はしていたのであるが、その為かえって売り場は荒れ、客が離れ、売上高は伸びず、１年後に大手スーパーに吸収された。
２０年前の過去の話ではあるが、問題の性質自体は何ら古くはなく、現在でもあちこちで起こっている事態なのである。この悲しい例を踏まえ、労働分配率を安全域に保つための方向について説明したい。
労働分配率を下げるための方向は、上図で言えば下の図で記した実線の矢印、もしくは点線の矢印の範囲である。実線矢印の範囲内の戦略は、粗利益高を伸ばすことと、人件費を下げるという２つの要素から出来ている。
点線の矢印の範囲まで方針を拡大すると、粗利益高を下げながら人件費をより切り詰めるという消極的な方向と、人件費を上げながら粗利益高をより伸ばすという積極的な方向が出る。
消極的な方向は省き、それ以外の方向は、すべて粗利益高の増加を目指す。
さて、粗利益高はいきなりは出ない。粗利益高は売上高の中から出る。
下図は粗利益高と売上高との関係をグラフ化したものである。原点から放射状に伸びている目安線は粗利益率線である。
これを歴史表として使い、半期ごとの売上高と粗利益高とのデータがプロットされている。プロットされた点の動く方向に着目してもらうと、下図に示された２つの要素の組み合わせで考えられる。
粗利益高は、売上高と粗利益率とで決まる。売上高はそうそう売る側の意思の通りにはならないが、粗利益率（の元になる値入れ率）はある程度コントロール出来る。
いわゆる値入れ率は、売り手が決める。商品１単位当たりの売買差額が売価の中に占める割合であるが、これは原価を叩く（取引先への負担）、又は売価を上げる（客への負担）事により、上げることが出来る。
次いで、ロスを減らし、売れ残りを減らすことにより粗利益高を確保する。
ロス、値下げがなければ、粗利益率の数字は値入れ率の数字に近づく。
ここでは、粗利益率は事前に売り手のポリシーにより設定できると考える。
話を労働分配率に戻す。
労働分配率はその時の人件費と粗利益率の値とで決まる。
人件費はまず動かせない。従業員数と、各職位の賃金で一意に決まってしまう。
そうなると、コントロール出来るのは粗利益高である。
ある粗利益高を確保するためには、いくらの売上高を必要とするかは、売り手の設定した粗利益率によって逆算出来る。
つまり、前章の粗利益高・人件費・労働分配率グラフを見てから、今回の売上高・粗利益高・粗利益率グラフを見るのであるが、２枚の図を見比べるのはいかにも煩わしい。そこで更にそれらを一気に連動させたのが下の売上高・粗利益高・人件費高グラフである。単純に当研究所では労働分配率グラフと呼んでいる。
グラフ用紙の上部の横軸と、左の縦軸とで、人件費、粗利益高のデータをプロットする。これで、左下から右に向かって拡がる目安線により、労働分配率が読み取れる。
次いで、下部の横軸の売上高と縦軸の粗利益高とで、右下から左に向かって拡がる粗利益率の目安線が引かれる。
現在の平均粗利益率の線を同時に引いておき、先にプロットしたデータの点から水平方向に向かって線を伸ばし、今の粗利益率線とぶつかったところで、直角に下に向けて曲げる。
連続して読めば、現在の労働分配率を保つために必要となる粗利益高が分かり、更にそのための売上高が求められる。
ここで終わってはいけない。このグラフは、現在どうなっているのかという状況を描写しているだけなのである。次には、「それではどうなる。どうしたい」と、計画する段階に移る。
例としてこんな計画の方針を立ててみる。
「年々労働分配率が上昇してきている。このままでは５０％線を越えそうだ。ここで分配率を４０％、出来れば３０％まで低下させたい」
方針が立ったら、次はこのグラフを使ってシミュレーションをするのである。
労働分配率４０％又は３０％と目標が定まったので、図上の必要な値を取る２本の目安線に注目する。
来年の人件費は、どうも２０億円に落ち着きそうだとの目安が付いたので、人件費２０億円から垂線を下ろし、分配率３０％と４０％の目安線と交差させる。
ここで出来た２交点から、横へと水平線をそれぞれに伸ばす。
粗利益高を示す縦軸へ、各水平線がぶつかった値を読み取ると、分配率３０％から来た方は６６．６７億円、４０％の方は５０億円になります。これが必要とされる粗利益高となる。
次いで、この２本の水平線と、粗利益率の放射線との関係に注目する。
粗利益率が存在しえる範囲を、今仮に２０％から３０％として、その２本の粗利益率線と、先の２本の粗利益高線との交点を求める。当然、全部で４つの交点が得られる。
求められた４交点から、真下に垂線を下ろし、下の横軸の４つの売上高の目盛を読み取る。これらが、労働分配率が３０％・４０％、人件費２０億円で、想定粗利益率が２０％・３０％の組み合わせの時に必要になる売上高となる。
更にこの４つの交点により形作られる四角形の内部の範囲が、設定条件を満たす組み合わせの存在する範囲となる。（労働分配率が３０％〜４０％、想定粗利益率が２０％〜３０％の任意の値の時の組み合わせである）
労働分配率３０％で、粗利益率２０％の時の必要売上高は３３３億円であり、分配率４０％で、粗利益率３０％の時なら、１６７億円の売上高が必要となる。
この試算を叩き台にして、今度は実現可能な売上高から、グラフの逆ルートを通って、達成可能な労働分配率を求め、又そこから反転するという、ツメを行なう。
こうして実際の対策活動に結び付く自信を裏付ける数字が取れるまで、シミュレーションを繰り返す。繰り返すとは言っても、条件の変化しうる範囲はグラフの上に台形をした範囲で明瞭に示されているので、それほど試行錯誤をする必要がない。このシミュレーションは、予算にかかわる責任者のグループは当然として、場合によっては組合責任者も交えて、あれこれの思惑を協議しつつ行なった方がよいであろう。（人件費が前提条件として入っているので）
このグラフ上で得られる交点に囲まれた範囲以外の値が取れる可能性がないことが明らかに見て取れ、幻想が入り込む余地はない。それだけに、データに基づいた、足が地に付いた予算決定会議の実現が期待され得る。
文責 ＆ HomePage 制作：（株）マネジメント・サイエンス研究所
コンサルタント 城 誠
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